О ЛИДЕРАХ И УСПЕХЕ

Джойнер Рик

ЛИДЕР, МЕНЕДЖЕР И ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ УСПЕХА

 

© 1990, 1994 г by Riк Jоуnег

© Христианская миссия «Прорыв», русский перевод Б.А.Скороходов, 1997г

сканирование и OCR В.Чистяков

 

Глава 1

ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЧЕРТЫ ЛИДЕРА

 

Способность быть лидером — одна из самых мощных сил на земле. Благодаря этим качествам Наполеон, безвестный офицер в Корсики, захватил власть в разоренной и опустошенной войной Франции, разгромил самые могущественные страны на земле и покорил Европу. С их помощью скромный индийский адвокат Ганди, не занимавший никаких политических или военных постов, без единого выстрела сломил силу и волю величайшей империи мира и создал новое государство. Благодаря им благочестивый сельский дворянин по имени Роберт Ли возглавил во время Гражданской войны голодную и плохо вооруженную армию южан и поверг мир в изумление, одерживая победу за победой над противником, имевшим огромное преимущество.

С помощью этого дара скромный плотник из самого презренного города самой презренной страны на земле призвал двенадцать наименее подходящих кандидатов на лидеры рыбаков, недовольных и простых людей, которые, казалось, особо не интересовались религией, — и вместе с ними высвободил самую мощную нравственную силу, которую знал мир. Благодаря способности к лидерству эта невероятная группа мужчин и женщин настолько связала мир с личностью своего главы, что само слово «история» стало, по сути, означать «Его история».

Какими бы ни были религиозные верования человека, он не может не признать, что свершения Иисуса и небольшой группы Его последователей являют собой один из самых необыкновенных примеров лидерства. Двое из последователей этого плотника, Павел и Сила, которых били камнями, мучили и преследовали и у которых не было ни оружия, ни отрядов воинов, заставляли высших сановников самой могущественной империи на земле съеживаться от страха, когда они входили в город, и кричать: «Перевернувшие мир с ног на голову идут к нам!» Когда его в конце концов схватили, Павел написал из тюрьмы несколько посланий. С литературной точки зрения в них не было ничего особенного, по никакие другие написанные слова не оказали такого воздействия на мир, как эти короткие письма, увековеченные в каноническом Писании.

Способность быть лидером — одна из самых грозных сил, которой может обладать простой человек, но поскольку она существует, нам следует ее понять. Либо мы используем лидерство, либо оно использует нас. Это основополагающий вопрос для понимания мира и места в нем человека. Он отражается на повседневной жизни каждого, независимо от того, хотим мы этого или нет, понимаем ли мы это или нет. Понимание этого вопроса дает возможность жить вне пределов обыденного и мирского и изменить свою жизнь на этой земле.

Лидерство сочетает в себе несколько характерных черт, делающих человека восприимчивым и эффективным в достижении целей. Эффективный лидер не только обладает видением будущего, у него есть также мудрость, мужество и решимость воздействовать на него. Можно даже сказать, что на земле ничего никогда не совершалось без лидеров, весь человеческий прогресс — результат этого. Ваши достижения зависят от того, в какой степени вы обладаете этим качеством.

 

ЛИДЕР ИЛИ МЕНЕДЖЕР

Для правильного понимания лидерства его нужно прежде всего отделить от управления. Отождествление управления с лидерством лишает многие предприятия их потенциала, а во многих случаях просто приводит к краху. Это отождествление является причиной провалов и снижения за последние годы американской экономической мощи. Лидеры и менеджеры необходимы для руководства любым предприятием, но их надо рассматривать по отдельности и относить к их собственным сферам действия.

Качества, присущие хорошему лидеру, нередко делают его плохим менеджером. Качества, присущие хорошему менеджеру, нередко мешают ему стать настоящим лидером. Вот почему, даже если человек имеет предпосылки к лидерству, это не гарантирует автоматически, что он будет хорошим лидером. Чтобы стать настоящим лидером, человеку надо научиться отбирать хороших менеджеров. Из-за непризнания необходимости подбора людей, обладающих разными качествами, многие блестящие лидеры просто сгорают, разрушая фундамент своего успеха.

Для достижения успеха менеджерам надо обращать внимание на детали, лидерам — на концепцию, охватывая взглядом всю картину. Настоящие лидеры обычно не любят вдаваться в детали, а вот хорошие менеджеры проводят много времени, изучая их. Разумеется, бывают исключения. Есть менеджеры с хваткой лидеров и лидеры с умением конкретного руководства. Но при всем этом чем больше мы используем свои природные таланты, тем более мы эффективны.

Слишком большое внимание к деталям не позволяет видеть всю картину. С другой стороны, человеку, охватившему взглядом всю картину, трудно видеть детали. Самое эффективное руководство исходит из объединения лидеров и менеджеров, когда каждый из партнеров играет собственную роль.

Почти все большие предприятия были созданы лидерами, а не менеджерами. Но при этом почти все предприятия, пережившие своего основателя, сохранились благодаря менеджерам. Для этого есть две основные причины:

1. Мало кто из лидеров способны пройти через иерархические препоны;

2. Большинство лидеров — слабые менеджеры и, как правило, не понимают необходимости партнерских отношений с менежерами, поэтому любое предприятие крайне нуждается, чтобы во главе его хоть какое-то время стоял менеджер.

Когда руководство предприятием берет в свои руки менеджер, прибыль и эффективность поначалу на какое-то время обычно возрастают, но при таком типе управления прогресс всегда медленный и не гарантирует успех на долгосрочную перспективу. Затем для следующего взлета предприятие должно вернуться в руки лидера. Большинством процветающих какое-то время организаций, от корпораций до церквей, руководят поочередно лидеры и менеджеры.

 

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ПРЕПОНЫ

Порядок продвижения в иерархической системе, которую представляет собой любое человеческое предприятие, делает трудным для человека с качествами лидера занять главенствующее положение. Низшие эшелоны иерархии обычно требуют, скорее, способности к конкретному руководству, а не к лидерству. Лидер редко обладает управленческими способностями, требуемыми для продвижения в системе, если, конечно, у него нет качества, абсолютно необходимого для лидера — самодисциплины.

Лидеру надо помнить о малейших мелочах, связанных с управлением, сколь бы противными они ни были для него, если он хочет, чтобы люди, работающие с ним, способствовали его успеху. В сложившейся иерархии трудно продвинуться даже великому лидеру, но те, кому это удается, лучше всего подготовлены для решения стоящих перед ними задач. Пусть это трудно и утомительно, но потенциальному лидеру надо смотреть на иерархическую систему как на свой кокон.. Это то же самое, как для бабочки вылететь, расправив крылья, из кокона, давшего ей силу. Точно так же потенциальный лидер доходит довершины иерархии, где берет на себя величайшую ответственность лидерства.

 

ОСНОВЫ СОТРУДНИЧЕСТВА

Для продвижения вперед надо заглядывать за пределы своего времени, туда, где подлинный лидер чувствует себя уверенно и где у менеджера возникают трудности. Менеджер смотрит на то, что есть, лидер на то, что может быть. Чтобы получить полную картину, они нужны оба, один без другого обречен на посредственность или крах. Если менеджер понимает лидера, а лидер понимает менеджера, то предприятию мало что грозит, и их сотрудничество обещает быть плодотворным.

Лидеры должны давать менеджерам направление, видение и вдохновение. Каким бы хорошим ни был лидер, он ничего не сможет сделать без хорошего менеджера. Его успех или неудача определяется тем, какого менеджера он находит. Определение качеств и способностей людей и правильное использование их так же важно для исполнения целей, как и получение видения и других средств для развития предприятия. Генерал Роберт Ли был одним из величайших военных лидеров всех времен. Генерал-«стена» Джексон был одним из величайших военных менеджеров всех времен. Вместе они были почти непобедимыми. Простое соединение: Ли определял, что нужно делать, Джексон определял, как это сделать.

По отдельности эти знаменитые генералы, вероятно, никогда бы не добились того, что совершили вместе. Ли не смог бы стать великим лидером без Джексона, взявшего на себя поту конкретного управления. Имея при себе Джексона, Ли смог сосредоточиться на том, в чем он был силен — на определе­нии общей стратегии. Если бы не было Ли, способности Джек­сона по разработке стратегических операций остались бы не­востребованными. Они оба делали друг друга великими и давали друг другу возможность реализовать свой потенциал. Такие случаи редки, они реализуются только тогда, когда мы даем возможность своим сотоварищам проявить свои способ­ности и свой потенциал.

При этом Ли был хорошим военным распорядителем, а Джексон обладал несомненными качествами лидера. Эти спо­собности не всегда взаимоисключаемы, но в большинстве слу­чаев лидеры добиваются успеха благодаря поддержке талан­тливых исполнителей, которые дают им возможность сконцен­трироваться на стратегии. Исключения этому редки, но в ис­тории есть два выдающихся деятеля, которые жили в одно время и столкнулись в величайшей военной битве всех вре­мен — битве при Ватерлоо. Это Наполеон и Веллингтон.

Наполеон был колоссом, таким лидером, который появляет­ся раз в сотни лет. Он был не только величайшим военным гением, но и величайшим политическим гением. Именно это позволило ему возвыситься над своим веком и, в более широ­ком смысле, предопределить дальнейший ход истории. Многие из его военных находок стали основой современной военной стратегии. Многие из его политических открытий стали осно­ванием для системы управления и законодательной власти.

 

ЛИДЕРСТВО СТРОИТСЯ НА МЕНЕДЖМЕНТЕ

Военный гений Наполеона проистекал из его гения управ­ления военными операциями. Равным образом, его гений как политического лидера проистекал из его умения управлять политическими делами. Наполеон — пример того, как редкая комбинация великого лидера и великого менеджера в одном лице может вывести человека за пределы человеческих способностей. Мало кто из столь одаренных лидеров настолько затмевал собой целый исторический период.

Новая военная стратегия Наполеона основывалась на маневренности его войск. А эта маневренность в свою оче­редь основывалась на управлении и гибких методах снабже­ния войск. Это открывало для Наполеона такие стратеги­ческие возможности, о которых противник не мог даже и помыслить. Благодаря этому он быстро подавлял превосхо­дящие силы и одной армией побеждал несколько армий про­тивника.

Если бы не Веллингтон, можно было бы сказать, что на полях исторических битв Наполеон не имел себе равных. Но Веллингтон не только сравнялся с ним, он превзошел Наполе­она как военный лидер и менеджер. Возможно, только он и мог остановить Наполеона на полях битв. Соперничество между такими выдающимися людьми, как Наполеон и Веллингтон, жившими в одно время, сразившимися в одной битве, превос­ходит разумение. Сама битва при Ватерлоо, когда столкнулись эти два человека, выходит за рамки всех представлений о ге­ниальности в управлении или силе лидерства.

Веллингтон был британским офицером, начавшим военную карьеру в Индии. Он приобрел определенную известность, вы­играв несколько битв и захватив несколько укрепленных фор­тов, проявив изобретательность и новаторство, но не завоевал этим большого уважения, так как его противники не считались достаточно сильными. Благодаря необычайному стечению обстоятельств ему поручили командование военными операциями в Португалии и Испании. Его пребывавшие в унынии союзни­ки мало чего ожидали от этой кампании, но Веллингтон удивил мир, освободив Португалию и Испанию и разгромив войска, которыми командовали видные генералы Наполеона.

Победы Веллингтона в сочетании с катастрофой в России привели к ссылке Наполеона. Войска Веллингтона были расформированы, и он вернулся в Англию. На следующий год Наполеон вернулся во Францию, быстро собрал верные ему войска и пошел на Брюссель. Веллингтона назначили коман­довать наскоро сформированной союзной армией, состоявшей из войск, говоривших на разных языках и возглавлявшихся генералами, которые во многих случаях получили назначение по политическим мотивам и мало что смыслили в военном искусстве. Лишь немногие из помощников Веллингтона пони­мали его новые стратегические концепции. Задача, стоявшая перед британским генералом, казалась невыполнимой. Про­блемы управления войсками были огромными, кроме того на стороне противника был существенный численный перевес.

 

СПОКОЙСТВИЕ ДУХА — ФУНДАМЕНТ ПОБЕДЫ

Невозмутимость Веллингтона в разгар битвы к тому вре­мени стала легендарной. Однажды, отдав приказания, обеспечивавшие, по его мнению, победу, он даже немного вздремнул прямо на поле боя. Вечером накануне битвы при Ватерлоо он пошел на бал. Многие одержанные им победы приписыва­лись его личному присутствию на самых опасных участках битвы, и он никогда не отступал, даже если вокруг него пада­ли люди. Веллингтон сам признавал, что его спокойствие в таких ситуациях было сверхъестественным даром свыше. В битве при Ватерлоо от него требовались именно эти сверхъе­стественные дары лидера и менеджера.

К югу от Брюсселя на площади менее трех квадратных миль друг против друга встали сто пятьдесят тысяч человек. Наполеон с презрением относился к этому «генералу сипаев», ему не терпелось поскорее закончить предстоящую битву и отправиться в Брюссель на ужин.

 

САМОНАДЕЯННОСТЬ— ФУНДАМЕНТ ПОРАЖЕНИЯ

Помимо презрения к противнику у Наполеона было значи­тельное численное превосходство в людях и артиллерии. Он  поздно встал, небрежно и наспех построил войска и начал битву лишь после одиннадцати часов. Неправильный выбор времени был, возможно, единственной стратегической ошиб­кой Наполеона, но это все, что было нужно Веллингтону.

В Притчах сказано: «Погибели предшествует гордость», и это объясняет падение многих лидеров в истории. В битве при Ватерлоо Наполеон явил собой один из самых убедительных примеров этой истины. Прошлые успехи могут стать семенами конечной погибели, если они вызывают самонадеянность.

Солнце поднялось уже высоко, когда Наполеон приказал артиллерии начать одну из самых мощных канонад, которую знала история. Затем на поле битвы обрушилась сильнейшая гроза, фактически заглушившая орудийный огонь и привед­шая французов в замешательство. (Гроза сопровождала не­сколько наиболее ярких побед Веллингтона, он называл ее «перстом Божьим». ) Ливень настолько размягчил почву, что орудийные ядра потеряли значительную часть своего смерто­носного потенциала — они просто тонули в земле. Грязь ослабила также возможности Наполеона для маневрирова­ния. Это было только началом серии «чудес», в которых Вел­лингтон нуждался в тот день и которые он получил. Но его спасли не просто эти чудеса, он был человеком, готовым блес­тяще воспользоваться малейшим связанным с ними намеком на помощь.

 

КРИЗИС — ЗАРОДЫШ ВЕЛИЧИЯ

Весь этот день раненые и сломленные солдаты союзной армии стекались в Брюссель. Все они говорили одно и то же — Веллингтон разбит, французы преследуют его. В кон­це концов их рассказы можно понять. Весь тот день позиция союзной армии казалась безнадежной. Один генерал позднее сказал: «От полудня до последнего момента битвы мы постоянно находились в кризисной ситуации».

Именно в таких тяжелых условиях Веллингтон проявил себя наилучшим образом. Казалось, он был вездесущ. Он всегда сказывался в самой трудной точке, направляя и спла­чивая своих людей. Он сохранял общее видение битвы и в то же время лично командовал отдельными полками. Он видел каждую «пешку» в этой смертельной шахматной партии. Он всегда появлялся вовремя, с достаточным количеством людей, полный решимости там, где, казалось, вот-вот произойдет ката­строфа. Заделав одну дыру, он мчался на другой конец поля битвы, где, как он чувствовал, возникала другая чрезвычайная ситуация, и именно так обычно и бывало. Другой на его месте в тот день отступил бы или сдался десяток раз. Наполеон блестяще использовал любое преимущество, но его в после­дний момент постоянно останавливали.

К середине второй половины дня Наполеон начал при­знавать, что кое-какие способности у «генерала сипаев» есть. Утром Наполеон сказал своему окружению, что ставит десять против одного, что к вечеру они будут в Брюсселе. Теперь же он признал, что шансы — шесть против четырех.

Наконец, маршалу Нею удалось оттеснить войска союзни­ков и захватить стратегический плацдарм в центре позиции Веллингтона. Это было то, чего союзники больше всего боя­лись. Наполеон умело развил это преимущество и сделал то, что должно было стать смертельным ударом — послал свою знаменитую старую гвардию в зияющую дыру в центре пози­ции Веллингтона.

Гвардия не терпела поражения ни в одной битве. Обе противостоящие армии с трепетом наблюдали, как она пара­дным маршем двигалась по полю на штурм противника. В этот момент Веллингтон оставался, по всей видимости, един­ственным, кто сохранял надежду на успех. Он выглядел на удивление уверенным и спокойным. Над головой его лошади пролетело пушечное ядро, оторвавшее ногу у его заместителя. Веллингтон просто подъехал к нему, пожал генералу руку, выразил соболезнования и поскакал к другому наблюдательному пункту.

Когда гвардия приблизилась, Веллингтон взмахнул рукой, и из-за каменной стены поднялся полк, обрушивший на фран­цузов мощный залп. Затем из засеянного поля появился полк полковника Колборна. К Колборну приблизился генерал и спросил, что он намерен делать. Колборн ответил просто: «Дам им почувствовать силу моего огня». В этот момент прискакал ординарец Веллингтона с приказом Колборну двигаться впе­ред.

В течение всего дня Веллингтон хорошо помнил располо­жение каждой бригады и каждого полка. Несмотря на мно­жество кризисных ситуаций, в которых он вполне мог задей­ствовать этот полк, он ждал нужного времени.

Битва в центре стала смертельным котлом. Старая гвар­дия почувствовала силу огня Колборна и зашаталась. В этот момент Колборн услышал рядом с собой голос: «Вперед, жми. Еще немного, жми на них». Полковник обернулся и с удивле­нием увидел, что к нему обращается сам Веллингтон.

Вся французская армия застонала, увидев то, чего не виде­ла никогда раньше — боевые порядки гвардии распадались, и она в беспорядке бежала. После целого дня балансирова­ния на грани поражения Веллингтон получил, благодаря само­му отчаянному кризису, короткую возможность для победы, и он воспользовался ей. Он бросил в прорыв небольшие оста­вавшиеся резервы, кроме того вовремя подоспела бельгийская дивизия.

Чуть раньше ситуация казалась практически безнадежной, теперь же вся французская армия начала буквально развали­ваться. Резервы гвардии построились в каре и начали при­крывать отступление. Когда гвардию окружили и предложи ли сдаться, ответом было: "Гвардия умирает, но не сдаётся" Она умерла, и вместе с ней умерла власть Наполеона над Европой.

Когда наступила темнота, на поле битвы лежало пятьдесят тысяч человек. Утром в распоряжении Веллингтона было свыше дюжины помощников, вечером он ужинал с единственным ос­тавшимся в живых ординарцем. Он не испытывал радости от победы. С присущей ему склонностью к преуменьшению сво­их заслуг он говорил, что сделал то, что на его месте сделал бы любой другой. Эта черта никогда не проявлялась и не вос­принималась как ложная скромность — Веллингтон был нео­бычайно смиренным человеком. Если он что-то и преувели­чивал, так это свои недостатки, а не заслуги. По-настоящему великие люди не трубят в свои трубы, за них это делают дру­гие.

Наполеон потерпел поражение из-за своей самонадеянно­сти. Веллингтон был уверен в себе, но не самонадеян. В этом разница, которую сознают все истинно великие лидеры. Под­линная уверенность основывается на смирении, которое дает правильную перспективу в любых обстоятельствах. Вера Вел­лингтона в свое предназначение придавала ему спокойствие духа в самых тяжелых ситуациях. В истории, возможно, нет другого человека, который столкнулся бы со столькими труд­ностями, кризис за кризисом, в течение всего одного дня, когда так много было поставлено на карту, и столь блистательно вышел бы победителем. Малейшая ошибка или малейшая неуверенность перед лицом очередного кризиса означала бы гибель его армии, и возможно, всей Европы.

Подлинные испытания лидер всегда проходит во времена кризисов, и любой лидер неизбежно сталкивается с кризис­ными ситуациями. Почти каждому бизнесмену рано или по­здно приходится принимать решения, от которых зависит жизнь или смерть его дела. Зачастую, чем успешнее бизнесмен ведет свое дело, тем чаще он вынужден принимать такие решения. Чем больше вероятность успеха, зависящая от этого решения, тем больше вероятность краха в случае неправильного реше­ния.

Любой тренер проводит игры, в которых его ждут победа или поражение. Чем успешнее замыслы тренера, тем более серьезные вызовы ему приходится принимать и тем более по­вышаются ставки. Нетрудно принять правильное решение или вести нужную игру, когда ставки невысоки. Великих людей от обычных отличает способность использовать свои возможнос­ти в кризисных ситуациях, когда риск наиболее велик.

 

ПОРАЖЕНИЕ — ФУНДАМЕНТ БУДУЩЕЙ ПОБЕДЫ

Однажды на довольно короткий период времени я создал свой удачный бизнес. Для его быстрого подъема мне надо было принять десятки решений, от которых зависели жизнь или смерть всего дела. Некоторые из моих решений оказались правильными и принесли большие дивиденды. Но затем я принял одно-единственное неправильное решение, совершил одну-единственную ошибку, которая в конечном счете приве­ла к краху всего предприятия. Поражение было болезненным и унизительным, но я считаю это своим самым ценным опы­том. Одно поражение научило меня больше, чем все мои по­беды вместе взятые. Это не означает, что я не совершал и других ошибок, просто эта конкретная ошибка имела для меня решающее значение.

Бейсболист, стоящий на подиуме и смотрящийся как герой, может оказаться просто дураком. Подобно Веллингтону, сумевшему обратить малейшее изменение ситуации в свою пользу, и нам надо обладать такой же решимостью. Если вам удастся сохранить спокойствие духа в разгар кризиса, вы получите возможность обратить эту ситуацию в свою пользу.

В 80-х годах наблюдался потрясающий подъем всеобщего христианского служения. Не удивительно, что такое столь быстро разросшееся служение оказалось в состоянии посто­янного кризиса, шарахаясь от полного забвения до необычайного прогресса. Преодолев множество битв не на жизнь, а ни смерть, некоторые из наиболее крупных и успешных направле­ний этого служения начали распадаться из-за одной главной ошибки их лидеров. Ведь есть множество уроков, показываю­щих, что только одно проявление слабости и только одно не­правильное решение разрушают труды многих лет, основанных на правильном видении и эффективном лидерстве.

Успех дает власть, а власть неизбежно искажает сужде­ние — представление о своей якобы неуязвимости влечет за собой фатальный самообман. Важнейшей чертой характера Веллингтона была его уверенность в себе, но при этом он никогда не считал себя выше того, кем он был на самом деле. В своем письме из тюрьмы апостол Павел дал самое лучшее предупреждение относительно лидерства: «Кто думает, что он стоит, берегись, чтобы не упасть». Иллюзию непобедимости можно назвать синдромом «Титаника».

 

Глава 2

СИНДРОМ "ТИТАНИКА"

 

Когда «Титаник» был построен, он стал символом процве­тания и непобедимости Британской империи тех дней. Ко­рабль отражал экстравагантность и надменность своего вре­мени, а также веру в то, что никакая сила не может остановить всемирно расширяющуюся экономику и владычество Англии. Немногие в то время могли предположить, что всего через два года начнется мировая война и что непобедимая империя вскоре столкнется с айсбергом, который отправит ее на дно, как это случалось до этого со всеми прежними человеческими импе­риями. Богатые и знаменитые люди мира устремились на «Титаник» в его первое плавание. Они не думали, что он может потонуть, и смело отправились в опасные воды с безмя­тежной невозмутимостью. Но эта «непотопляемая» гордость Империи оказалась невероятно хрупкой, как и сама Империя, как и любая империя.

Такое часто происходит и в существующей мировой экономике. Большинство людей полагают, что случившееся в 1929 году больше никогда не повторится. Эксперты утверждают, что тому есть много гарантий — более сильный федеральный запас, более высокие требования в отношении спекулянтов и учреждений и т. п. Не верьте этому. Мы более уязвимы для

всемирной экономической катастрофы, чем когда-либо ранее в истории, и мы просто беззаботно плывем в самых предательских водах.

В 1929 году американские корпорации получали один доллар 54 цента с каждого доллара долга. Сейчас мы имеем менее 15 центов с каждого доллара долга. Если начать подсчиты­вать долги отдельных людей и всего Третьего мира, не говоря об огромном федеральном дефиците, то станет ясным, какой экономический айсберг нас поджидает. Все наши федераль­ные запасы и прочие гарантии — всего лишь спасательные лодки, способные спасти немногих, но они совершенно беспо­лезны в том плавании, в котором мы находимся. Владельцы «Титаника» полагали, что более чем достаточно половины спа­сательных лодок, которые на нем находились — ведь корабль был непотопляемым! Сегодня лидеры плывут с такой же беззаботностью, расхваливая свою изобретательность в оснаще­нии корабля, который, по их мнению, не может потонуть. Нам нельзя поддаваться эйфории из-за краха коммунизма и ужас­ному обману, который внушается нам.

Демократия — самая справедливая и правильная форма управления, придуманная человеком, но не самая эффективная. По своей природе она затрудняет лидерам решение проблем, пока не наступает кризис. В демократической системе из-за принципа выборности к управлению или руководству редко приходят наиболее подготовленные люди. В историческом плане нам посчастливилось иметь достаточно сильных лидеров, отво­дивших угрозу краха, когда разражались кризисы. Но нынеш­ний финансовый кризис потенциально может стать самым страш­ным из всех, с которыми мы когда-либо сталкивались.

Когда «Титаник» столкнулся с айсбергом, произошел рез­кий удар. Почти все почувствовали его, но через несколько минут вечеринка продолжилась. Начиная с капитана и кончая последним пассажиром третьего класса, никто не мог и по­мыслить, что всего через несколько часов большинство из них будут на дне. Корабль был настолько массивным и прочным, что все «эксперты» утверждали, что он непотопляем. На дно «Титаник» отправил не айсберг, а САМОДОВОЛЬСТВО. Мудрый и решительный лидер мог бы предотвратить катас­трофу, возможно, такой лидер может спасти и нас.

Историки поражаются повторяющимся циклам человечес­ких ошибок. Лишь немногим удается прорваться через эти циклы. Большинству не хватает мудрости увидеть что-нибудь еще, кроме того, что они хотят видеть в происходящих вокруг них тенденциях и событиях. Власть предержащие в силу за­нимаемого ими положения стремятся представить все в луч­шем виде. Только самые смелые лидеры способны услышать предупреждение и предпринять какие-то действия. Империя за империей, страна за страной, компании, организации, церкви и семьи продолжают рушиться из-за того, что их лидеры отка­зываются рассматривать суть проблем, пока ситуация не вы­ходит из-под контроля.

Бывший председатель правления «Дженерал Моторс» Роджер Смит сказал после биржевого краха 19 октября 1987 года: «У нас в стране не просто болит животик, у нас настоя­щий сердечный приступ, и если не сесть на диету и не начать упражняться, то можно получить еще один, который окажется фатальным».

Экономика во многом схожа с работой двигателя, с кото­рым ее часто и сравнивают. Когда я стал пилотом реактивно­го самолета, я в первую очередь научился внимательно сле­дить за показаниями приборов и понимать, что они говорят мне. Даже если определенные системы работают в пределах нормы, некоторые отклонения в показаниях могут предсказать серьёзные проблемы. Если возникают неустойчивые колеба­ния, даже не выходящие за рамки установленных параметров, двигатель может не только перестать работать, он может просто-напросто взорваться. Экономические приборы всего мира не просто колеблются от одной крайней точки до другой, их давно уже зашкаливает, они вышли за все параметры безо­пасности.

Самонадеянность лидеров на «Титанике» была просто непонятной и стала основной причиной катастрофы. Капитан Смит и его экипаж получили несколько предупреждении об айсберговом поле прямо по курсу, но они даже не замедлили ход. Даже если бы корабль был действительно непотопляе­мым, удар в айсберг все равно вызвал бы большие поврежде­ния, а, возможно, и человеческие жертвы. Но Смит проигнори­ровал опасность и продолжал двигаться с необъяснимым лож­ным чувством безопасности. Аналогия с курсом западной экономической политики за последние несколько десятилетий просто поразительная. О чем думают наши лидеры?

Экипаж «Титаника» ни разу не проводил учений по спа­сению пассажиров. У него не было плана посадки пассажи­ров на спасательные лодки, а большая часть экипажа даже не знала, как их спускать на воду. Всему этому пришлось учиться, когда корабль тонул у них под ногами. Из-за этого, несомнен­но, было унесено больше человеческих жизней, чем могло бы быть при правильной организации. Многие лодки спустили на воду лишь частично заполненными, в одной из них было всего двенадцать человек, в то время как сотни пассажиров держались экипажем на нижней палубе. Весь корабль был захвачен врасплох событиями той трагической ночи, и люди дорого заплатили за это. Окажемся ли мы в таком же поло­жении? Если да, то мы тоже дорого заплатим за это. Любому лидеру необходима способность решать кризисные ситуации, но еще более необходима мудрость предпринимать опреде­ленные действия, прежде чем ситуация достигнет кризисной точки. Сколько у нас было ничем не оправданных кризисов, ставших результатом исключительно неправильных действий лидеров!

В трагедии «Титаника» значительную роль сыграли два других корабля: «Калифорния» и «Карпатия». Капитаны этих

кораблей вместе со Смитом на «Титанике» отражают некото­рые лучшие и худшие черты лидеров.

«Калифорнией» командовал осторожный и предусмотри­тельный капитан. Узнав об айсбергах прямо по курсу, он за­медлил ход. Увидев айсберги, он приказал остановить корабль и подождать до рассвета. Его радиооператор начал предуп­реждать об опасности другие корабли в зоне. В 19: 30 его предупреждение было принято «Титаником», и это занесено в вахтенный журнал.

Это было одним из шести предупреждений, принятых «Ти­таником» в тот вечер. Все они были проигнорированы. Это как нельзя лучше показывает безответственность, царившую на капитанском мостике. На предупреждения не обратили никакого внимания не только капитан, но и другие офицеры. При таком отношении лидеров печальный исход неизбежен.

Обычно бурная Северная Атлантика в ту ночь была на удивление тихой. Многие офицеры отметили, что никогда не видели море таким спокойным. Старший помощник на «Ти­танике» Лайтоллер сделал на расследовании такое замечание: «Все было против нас».

Это спокойствие, должно быть, передалось и экипажу «Ка­лифорнии». Ее вахтенный видел приближающийся «Тита­ник» всего в нескольких милях, затем на мостике увидели, как он резко остановился. Сначала там подумали, что он принима­ет те же меры предосторожности, что и они. Капитан прика­зал вахтенному разбудить его, если что-то произойдет. Затем «Титаник» начал пускать в воздух ракеты, что на море всегда является сигналом бедствия. Когда капитана разбудили, он решил, что «Титаник» предупреждает другой корабль своей компании, которого они не видят. Радиооператор спал, и его даже не разбудили, чтобы связаться с «Титаником». В воз­дух были запущены еще несколько ракет, но экипаж «Кали­форнии» продолжал придерживаться того же объяснения. Там наблюдали, как «Титаник» тонул и огни его исчезали, думая.

что он отплывает. Если бы «Калифорния» ответила на первый же сигнал бедствия, то она смогла бы спасти всех погибших.

Самоуспокоенность на «Титанике» и на «Калифорнии» может показаться немыслимой, но разве не менее закостене­лыми в своем оцепенении выглядят нынешние политические и экономические лидеры? Когда наступит конечное расследова­ние и все будет сказано, не предстанем ли мы перед тем же самым судом? Будет ли еще играть оркестр, когда мы пойдем на дно? Рационализм — излюбленный щит трусов, а тех, у кого хватает мужества предупреждать, называют «паникера­ми», а их послание негативизмом.

Другим кораблем, принявшим участие в печальной драме «Титаника», была «Карпатия» с капитаном Артуром Ростроном. Он был известен своей способностью принимать быст­рые решения, мобилизуя подчиненных. Кроме того он был набожным человеком, преданным молитве. В 00: 35 радио­оператор «Карпатии» ворвался к капитану и доложил, что «Титаник» врезался в айсберг. Рострон отреагировал в соот­ветствии со своим характером: он приказал «Карпатии» не­медленно развернуться и полным ходом идти к «Титанику». Лишь после того он спросил радиста, уверен ли он, что пра­вильно принял сообщение. Какой поразительный контраст с реакцией на «Калифорнии»!

Затем Рострон изумительным образом продемонстриро­вал, что такое действительно подготовленный лидер — он продумал все. Он приказал предоставить английскому врачу обеденный зал первого класса, итальянскому врачу зал второго класса, а венгерскому зал третьего класса со всеми необходи­мыми принадлежностями и оборудованием для оказания по­мощи раненым и больным. Он расставил офицеров у трапов, проинструктировав их записывать имена спасенных, чтобы передать их по радио. Были подготовлены бинты для пере­вязки раненых. Вдоль бортов были размещены булини для подъема лодок. Все проходы были освобождены. Затем он поручил нескольким офицерам заняться собственными пасса­жирами — позаботиться об их нуждах и держать их подаль­ше от проходов. Готовились кофе, горячий суп и провиант. Затем он распорядился отвести для пострадавших все офи­церские каюты, курительные комнаты, библиотеку и т. п. Стю­ардам было поручено успокоить пассажиров и объяснить им причину такого рода действий.

Затем Рострон обратился к самой большой проблеме — к айсбергам. Он шел на полном ходу в ту же самую зону, где остановился «Титаник». Об уменьшении скорости для него речь не шла, но он предпринял все меры, чтобы уменьшить риск для своего корабля и пассажиров. Он послал еще одного человека на «воронье гнездо», поставил еще двух на носу, по одному на каждое крыло мостика и сам оставался там. Затем его второй помощник Джеймс Биссет увидел, как капитан пред­принял последнюю, но самую важную меру — он помолился.

В 2: 45 ночи Биссет увидел первый айсберг. Они обошли его и продолжали путь. В течение следующего часа они обо­шли еще пять. В 4: 00 они подошли к месту, где затонул «Титаник», и начали опускать спасательные шлюпки. Когда взошло солнце, оно открыло картину, которую невозможно забыть: море было полным полно айсбергов до самого гори­зонта. Даже при наличии стольких наблюдателей «Карпатия» прошла множество льдин, которых они даже не видели.

Трудная задача по спасению оставшихся в живых была выполнена с соблюдением полнейшего порядка. Пассажиры «Карпатии» действовали с таким же самопожертвованием, как и экипаж. Пассажиры первого класса отдавали свои каюты спасенным, другие делали все, что могли. В одну из самых темных ночей трагедии в открытом море капитан «Карпатии», экипаж и пассажиры стояли как яркий свет мужества и геро­изма. Они продемонстрировали то, чем является подлинное лидерство. Они не спали, как другие, их не убаюкало спокой­ствием моря — они были ГОТОВЫ к действию.

 

Глава 3

ВЫ ЗДЕСЬ

 

Мой друг д-р Джек Дир рассказал мне однажды исто­рию, имеющую для него большое значение. Он поехал в боль­шой торговый центр, где договорился встретиться с друзьями в определенном месте. Приехав в центр, он подошел к карте, показывающей расположение магазинов. Найдя на карте нуж­ное место, он пошел по направлению, которое оказалось непра­вильным, поскольку он не обратил внимания на стрелку, ука­зывающую — вы здесь.

Лидер, по определению, может идти куда угодно, но прежде чем отправиться в путь, ему нужно решить, откуда и куда он идет. В этой главе я попытаюсь в самом общем плане и с исторической перспективы показать самые приблизительные наметки того, где мы есть сейчас.

 

ЧЕТЫРЕ ВЕЛИКИХ ЭПОХИ ИСТОРИИ

В человеческой истории было четыре великих эпохи. Каж­дая из них основывалась на разных «силовых структурах», определявших ту или иную эпоху. Такими структурами были ВОЙНА, РЕЛИГИЯ, ПОЛИТИКА и ЭКОНОМИКА. Именно на понимании и использовании этих силовых струк­тур основывается лидерство.

Например, эпоха до пришествия Христа характеризова­лась использованием военной силы. Это было время завоева­телей. Христианство стало первой религией, отвергнувшей войну как способ решения мировых проблем. К четвертому веку н. э. римский император Константин осознал, что силовая структу­ра религии превосходит военную силовую структуру. Следуя поговорке: худой мир лучше доброй драки, он избрал мир. (В контексте этой главы «религиозная силовая структура» отно­сится к религиозным учреждениям, а не к личной вере челове­ка. )

С четвертого века вплоть до эпохи Возрождения, когда христианство утверждалось на Западе, а ислам на Востоке, все мировые дела определялись религиозными силовыми структу­рами. В этот период война использовалась лишь как средство достижения религиозного влияния. Политика и экономика тоже находились, главным образом, на службе религиозных силовых структур.

Когда в XVI веке политика подняла голову в качестве главного источника влияния, были придуманы правительства, а феодальные учреждения начали все больше терять силу. За­тем военные и религиозные силовые структуры превратились в придаток политической власти. Экономика, набиравшая силу в течение многих веков, в XX веке стала основным источни­ком влияния. За главенствующую роль в этой новой силовой структуре борются коммунизм и капитализм, но так или иначе военные, религиозные и политические структуры становятся придатком экономики.

История не столь проста и ясна, как может показаться из вышеизложенного, но в принципе можно сказать, что эти че­тыре силовые структуры — четыре основных силы, опреде­ляющие ход цивилизации. В различных регионах бывали пе­риоды, когда в эпоху главенства религиозных, политических или экономических структур на какое-то время верх вновь одерживала военная сила. Мы видели также, как религиозные структуры заявляли о себе в качестве основной силы в пери­оды главенства других структур, как это было при Великих Пробуждениях в XVIII и XIX веках и во время недавней фундаменталистской исламской революции в Иране. В быв­шем Советском Союзе мы наблюдаем сейчас интересное стол­кновение политических, экономических и военных структур в борьбе за верховенство, в то время как в обществе возрастает религиозное влияние среди простых людей.

 

ФУНДАМЕНТ ПОНИМАНИЯ БУДУЩЕГО

Понимание этих четырех базовых источников силы, обус­лавливающих основополагающие сдвиги в развитии цивили­зации, может дать нам представление о парадигме, определяю­щей весь ход эволюции в прошлом, настоящем и будущем. Парадигма — это модель, с помощью которой мы восприни­маем, понимаем и истолковываем мир. Бессмысленно изучать события истории, если мы не понимаем ее самой и не можем применять ее уроки к будущему. Если мы хотим полностью понять, куда и зачем мы идем, нам надо иметь твердое пони­мание, где мы находимся. Не случайно, почти все великие лидеры в истории тщательно изучали историю и имели со­лидное историческое видение.

Клаузевиц был германским офицером во время наполео­новских войн и в своей книге «О войне» определил место военных структур, точно так же как Макиавелли в трактате «Князь» определил место политических структур. Клаузевиц рассматривал войну как средство, которым одно государство распространяет свою политическую волю над другими госу­дарствами. Во времена Клаузевица война действительно была придатком политики — ведь он писал в XIX веке, когда доминировали политические силовые структуры. Но если бы он писал свою классическую книгу сегодня, то почти наверня­ка провозгласил бы, что война — по сути своей, выражение экономических интересов.

Для понимания сегодняшнего мира нам надо осознать, что все остальные силовые структуры находятся на службе у эко­номики. Это не просто правильное или неправильное заявле­ние, это факт.

 

ПОНИМАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ВОЙНЫ

По мере того как мир все глубже погружается в зависи­мость от экономических силовых структур, становится все яс­нее, что главные мировые конфликты — экономические по своей природе. Холодная война была вполне реальной войной, но экономической, а не военной. Борьба между коммунизмом и капитализмом была экономической, а не политической. Быв­ший Советский Союз потерпел экономическое, а не военное поражение. В средние века религиозное противостояние не­редко выливалось в войны, то же могло произойти и во время холодной войны, но, слава Богу, этого не случилось. Тем не менее, политические и экономические изменения, сопровож­давшие холодную войну, были такими же всеобъемлющими и глубокими, как и после настоящей войны, в том числе после Второй мировой войны.

Валютный кризис в Европе 1992 года стал экономичес­ким эквивалентом крупной военной битвы, но эта битва ве­лась банками, валютами, компьютерами, а не пехотой, артилле­рией или самолетами. Долгосрочное воздействие этого ва­лютного конфликта обещает быть столь же значительным на ход европейской истории, как и многие войны, которые велись между этими же странами.

Есть что-то вроде анекдота, согласно которому Соединен­ные Штаты выиграли войну против Японии, а Япония выиг­рывает мир. Но то, что мы считаем «миром» — на самом деле вполне реальная война с тем же стратегическим значением, как и настоящая мировая война с использованием сухо­путных и морских сил. Соединенные Штаты победили в горячей войне, а Япония одерживает победу в экономической войне, которая произведет столь же сильные политические, эко­номические и даже религиозные изменения, как и Вторая ми­ровая война.

Понимание природы нынешнего конфликта крайне важно для всех стран, которые хотят выставить на поле битвы побеоносную «армию». В современном мире самые важные «ге­нералы» — президенты корпораций, банкиры и другие экономические лидеры. Армия же состоит теперь из рабочих, мел­ких собственников, бухгалтеров и других занятых в бизнесе людей. Компьютеры стали сильнее бомб и снарядов. Эконо­мическая разведка имеет теперь более важное значение, чем военная. (Интересно отметить, что в СССР американскую таможенную службу считали основным аналогом КГБ. )

Экономика стала главной силой, определяющей политичес­кие направления. Джордж Буш привел Соединенные Шта­ты к одной из величайших побед в истории, обеспечил оконча­тельную победу в холодной войне и одно время пользовался беспрецедентной популярностью. Но на следующих выборах Билл Клинтон легко победил его, уловив смещение силового поля. Клинтон сознавал, что экономические силовые структу­ры мощнее военных, политических или религиозных влияний, и построил свою кампанию на реальной силе. Популярность Буша как президента стала падать, а общественное мнение начало осознавать, что он не понимает и не признает экономику как приоритет, которому президент должен следовать.

 

ЛИДЕР НОВОЙ ФОРМАЦИИ

Уже сейчас возможности любой страны решать военные, религиозные или политические вопросы зависят от ее экономической мощи. Многие общие принципы лидерства, будь то военного, религиозного или политического характера, те же самые или мало чем отличаются. Вместе с тем при переходе

от одной силовой структуры к другой меняются и некоторые правила лидерства. При переходе к каждой новой доминирующей силовой структуре резко повышаются ставки лидерства, так как решения, принимаемые лидером, отражаются на боль­шем количестве людей и за более короткий промежуток вре­мени. Сейчас становится как никогда очевидным, что если лидер не пытается разрешить основополагающие вопросы нашего времени, вакуум быстро заполняется самыми дьяволь­скими силами, стремящимися контролировать будущее.

В конце 80-х годов мы стали свидетелями необычайно быстрого краха наиболее мощных коммунистических импе­рий. Как уже говорилось, крах этот был вызван не военной, а экономической силой. В результате произошел один из самых глубоких политических сдвигов в истории — и все это за несколько недель! Никогда раньше в истории такие ради­кальные политические сдвиги не совершались за столь корот­кий период времени. С изменением каждой силовой структу­ры как основного двигателя мировых дел значительно уско­ряются и изменения в масштабах всей цивилизации. Новые лидеры должны уметь накапливать знания и действовать ис­ходя из них гораздо быстрее, чем раньше. От современного лидера требуется гораздо больше, чем просто знание, где мы были или где мы есть сейчас, он должен обладать пророчес­ким видением того, куда мы идем, мудростью и волей действо­вать в соответствии с вероятным развитием событий, как буд­то они уже стали историческим фактом.

От современных лидеров требуются и другие новые спо­собности. Например, в военную эпоху для лидера важно было знать, как люди ведут себя в условиях крайней опасности и как держать их под контролем в таких ситуациях. Ему также нужно было уметь разбираться в различных видах вооруже­ний и правильно их использовать. В религиозную эпоху осоз­нание и контроль людских страхов и надежд было залогом власти. В политическую эпоху самым важным для мировых лидеров были культурные знания и способность написать и произнести мотивированную речь. В экономическую эпоху главным для любого руководителя становится умение нахо­дить, быстро и правильно использовать информацию. В наше время информация — более мощное оружие, чем вооружен­ные силы, и самая ценная вещь в мире, если учитывать количе­ство людей, времени и других ресурсов, которые используются на ее добывание.

 

ЦЕНА ИЗМЕНЕНИЙ

Способность предвидеть изменения и быстро приспосаб­ливаться к ним крайне важна для выживания современных властных структур. Это особенно относится к демократиям, в которых правительства до сих пор управляются политически­ми лидерами, игнорирующими экономические силы и не пони­мающими их. Может удивить, что именно демократии выгля­дят более капиталистическими и что они выиграли экономи­ческую холодную войну с коммунизмом. Но хотя капитализм и пережил коммунизм, он тоже стоит на пороге перемен, кото­рые обещают быть столь же радикальными, как и в коммуни­стических странах. То, что западный капитализм пережил коммунизм, во многом объясняется его возможностями зани­мать больше и на более долгий срок. Но фундамент, основан­ный на долге, не очень-то прочен, и уже сейчас в нем видны огромные трещины. Счет будет вскоре предъявлен к оплате, и неспособность наших политических лидеров понять грядущую экономическую катастрофу грозит сделать ее еще более мучи­тельной.

Это не означает, что мы вернемся к коммунизму, существу­ют другие альтернативы. Нежелание религиозных лидеров со средневековым менталитетом уступить власть поднимавшим голову политическим силовым структурам сделало цену изме­нений в человеческих жизнях и утере религиозного авторитета гораздо более высокой, чем это было необходимо. Подоб­ное же сопротивление политических лидеров передаче конт­роля в экономическую сферу, в которой им недостает мудрости для эффективного руководства, равным образом грозит приве­сти к самым разрушительным результатам.

Например, постоянные изменения в налоговой политике создали атмосферу, при которой как будто играют в игру с постоянно меняющимися правилами, но сообщают вам об этом только после свершившегося факта изменения. Только вы начинаете разворачивать стратегию применительно к одному набору правил, как они меняются, и это не только делает вашу стратегию бессмысленной, это также ставит вас в положение, когда противоположная политика была бы лучше.

Типичный пример — законопроект о налоговой реформе, принятый администрацией Рейгана. Даже поверхностный взгляд на этот закон показывает любому, что сберегательно-кредитный бизнес обречен на потери, которые он не может выдержать. Значительная часть коммерческого развития не­движимости, финансировавшегося сберегательно-кредитны­ми банками, осуществлялась благодаря существовавшим на­логовым законам. Верно, что эти законы, возможно, искусст­венно завышали рыночные цены, но инвесторы просто игра­ли по принятым правилам, и им в голову не приходило, что их изменят во время игры. Когда правила изменились, цены резко упали, что привело к банкротству многих инвесторов и других бизнесменов.

В защиту администрации Рейгана можно сказать, что на­логовые реформы были крайне необходимы в тех областях экономики, где велась нечестная игра, основывавшаяся на непро­думанных налоговых законах. Вместе с тем следовало про­явить больше предусмотрительности и терпения. Перемены можно было осуществлять постепенно — за пять или десять лет. Бизнесмены за это время пересмотрели бы свою страте­гию, что избавило бы их от катастрофических потерь, которые в конечном счете оплачивает вся страна, причем потери эти связаны не только со сберегательно-кредитным бизнесом.

Налоговая реформа Рейгана, как брошенный в пруд ка­мень, оказала воздействие на всю экономику, и чтобы опра­виться от этого, потребуются годы. Самое неприятное — по­теря доверия к существующим правилам. Многие, кому хоте­лось бы играть в экономические игры, открывать новые дела, делать капиталовложения, сочтут теперь трудным строить дол­госрочные планы, как этого требует солидный бизнес, рассчи­танный на перспективное экономическое развитие. Это воз­действие невозможно изобразить каким-либо графиком, но нельзя не видеть, как это действует на всю деловую жизнь — с неизменно отрицательным эффектом.

Пытаясь загладить свою трагическую ошибку, правитель­ство выставляет несколько мошенников в качестве примера того, как эти нехорошие люди подорвали весь бизнес. Такие мошенники есть в любом бизнесе, но не они виновны в крахе сберегательно-кредитной системы. Это пример правительства, состоящего из политиков, не понимающих последствий своих действий в экономическую эпоху.

Дотации фермерам похожи на то, что получили многие инвесторы недвижимости. Большинство дотаций и программ устарели и требуют пересмотра, но делать это надо осторожно и постепенно, чтобы фермеры не разорялись.

 

БОЖЕ, СПАСИ ДЕМОКРАТИЮ

Учитывая природу человека, подтвержденную всем ходом исторического развития, демократия — наилучшая форма правления среди всех существующих на земле. Вместе с тем следует признать, что она самая неэффективная. Но даже при этом есть определенные принципы, ставящие эффектив­ность в подчиненное положение. Например, свобода. Чтобы выжить, демократия должна претерпеть изменения. Если изменения в демократии произойдут в том направлении, ко­торого требует современная эпоха, она от этого станет не хуже, а лучше. Если же таких изменений не произойдет, она рух­нет, и это станет одной из величайших трагедий за всю исто­рию цивилизации.

Правительства сейчас за небольшим исключением — наи­более мощные преграды для надежного и поступательного экономического развития. Это делается не намеренно, но даже когда правительство пытается помочь бизнесу, результаты часто оказываются противоположными ожидаемым. В условиях, когда правила деловых игр меняются после каждых новых выборов или даже чаще, бизнесменам невозможно разрабатывать и осуществлять прочную и долгосрочную стратегию, основан­ную на развитии производительности, а не на займах. Именно здесь правительство должно поддерживать «правила игры», а не менять их каждый раз по своему усмотрению.

Я встречался со многими лидерами политического и дело­вого мира. Обычно я быстро распознаю в человеке качества подлинного лидера, чаще всего они занимаются бизнесом. Но мало кто из бизнесменов стремятся войти в правительство — весь этот процесс отбора им глубоко чужд и неприятен. Наши законодательные собрания по большей мере состоят из адво­катов, которые в основном не очень-то разбираются в эконо­мических вопросах. Это доступно только бизнесменам, но они почти полностью отстранены от принятия решений в суще­ствующей системе. Если такое положение в Америке не из­менится, мы не только рискуем потерять лидерство в будущем, мы просто не увидим его.

Демократии показали, что они не способны принимать ра­дикальные решения, пока не наступит кризис. Мы идем имен­но к кризису, и те, кто знают это, принимают соответственные меры. Надвигающийся экономический кризис либо поднимет нас на новый уровень цивилизации, либо отбросит на невидан­ный ранее уровень тирании и анархии.

 

НОВАЯ ДЕМОКРАТИЯ

К этому уравнению следует добавить, что демократия не только неэффективная, но и самая неповоротливая форма управления. При всем нашем понимании, что демократия — самая надежная форма власти, нам надо рассмотреть вопрос, как развивать демократический процесс, чтобы он не угас. Для этого есть средства и возможности, которые могли бы повысить степени участия граждан в процессе управления.

Интересным проявлением этого представляются «городс­кие собрания», провозглашенные средствами массовой инфор­мации и использованные кандидатами на последних выборах. При современном уровне технологических возможностей «де­мократия простых обывателей», когда важнейшие решения принимаются всеми гражданами, вскоре может стать реально­стью. Фондовые биржи уже работают по этому принципу. Любая биржевая сделка решается голосованием. Именно так осуществляется экономическая власть. Каждый день недели в таких «голосованиях» участвуют сотни миллионов. Если так действуют они, то почему так не может работать правитель­ство?

В этом направлении наблюдается определенный прогресс. В прошлом, когда президент хотел провести какой-либо закон, он рассматривался только Конгрессом. Теперь же благодаря телевидению и другим средствам массовой информации его содержание сразу же становится известным всему народу, ко­торый может обращаться к своим представителям и воздействовать на них. Но почему бы при этом не ликвидировать дополнительные, дорогостоящие процедуры и не позволить народу после обсуждения решать вопрос прямым голосовани­ем?

Этого не делается главным образом потому, что в таком случае власть предержащие лишатся значительной части сво­их прерогатив. Но такое изменение непременно должно про­изойти, если мы хотим сохранить демократию. В прошлом

демократические представители избирались потому, что народ в целом был слишком занят собственным выживанием, и многие просто не имели необходимого образования или времени для анализа встающих вопросов и перепоручали их решение тем, кто мог сделать это лучше. С наступлением же эры со­временных средств связи и информации почти каждый граж­данин лучше разбирается в рассматриваемых вопросах, чем избранные представители несколько десятилетий назад. Нужда в представителях сохранится, но их работа будет заключаться в том, чем сейчас занимаются комитеты — в отборе и редактировании законов для голосования.

Если структура политической власти не будет учитывать изменения, привнесенные экономическими структурами, само ее существование как реальной власти окажется под угрозой. Альтернативами могут быть тирания деспотов или исполнение леденящих душу библейских пророчеств о нечеловеческом «зве­ре», который захватит всю землю благодаря своей способнос­ти контролировать «покупки, продажу и торговлю».

 

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Во времена экономических кризисов люди обычно упова­ют на тиранов, способных совершать экономические «чудеса» В 30-х годах Гитлер захватил власть в поверженной и раз­рушенной войной Германии, где безработица достигала почти 50%, а государственный долг в современном исчислении зна­чительно превышал долг любой западной страны в наши дни Всего за четыре года он не только выровнял бюджет, но и выплатил весь долг Он также обеспечил полную занятость и достиг беспрецедентного в человеческой истории уровня про­изводительности Его экономические достижения кажутся просто сверхъестественными.

Не менее впечатляющими были и его достижения в социальной области Он почти полностью искоренил преступность,

за исключением преступлений, узаконенных им в отношении евреев. Тирания может совершать великие дела, но какова их цена! Мы, вероятнее всего, вскоре это узнаем, если не произой­дут радикальные изменения в том абсурдном экономическом курсе, которому мы следуем.

Гитлер предал демократию осмеянию как прибежище сла­бых и разгромил ее. Демократии могут быть слабыми и нере­шительными перед лицом сильного лидера, но не обязательно. Им просто нужно создавать более благоприятные условия для появления умелых, сильных и решительных лидеров, кото­рых потребует будущее. Ни один человек, испытывающий страх перед изменениями, не может вести в будущее. Если демокра­тия окажется неспособной произвести необходимые измене­ния для управления новыми возникающими структурами, есть еще одна альтернатива, более страшная по сравнению с человеческой тиранией — нечеловеческая тирания.

В историческом развитии есть определенные указания на такую эволюцию властных структур. Во-первых, темпы изме­нений резко возрастают. Военная структура власти продержа­лась около двух-трех тысяч лет. Религиозная структура власти продержалась уже чуть больше одного тысячелетия. Полити­ческая структура власти доминировала всего три-четыре столе­тия. Тенденция к ускорению не только продолжается, но и усиливается. Если это так, то как долго сможет удерживать свои позиции экономическая структура власти? Не возникнет ли вскоре новая структура власти? Или не вернется ли в каче­стве доминирующей одна из прежних властных структур?

Ни один серьезный историк не может игнорировать Биб­лию как источник понимания происходящих событий. Показа­тельно, что в Писании с точностью предсказываются эти тен­денции в человеческой истории и их результат. Иисус и апос­толы говорили, что это наступит как «родовые муки у женщи­ны». Многие богословы, разумеется не женщины, считают, что это должно произойти быстро. Но родовые схватки начинаются у женщины не сразу, а постепенно, и поначалу бывают относительно слабыми. По мере приближения род схватки ста­новятся все более сильными и частыми. Все это четко соответствует схеме развития этих сил в человеческой истории.

Интересно также, что многие богословы рассматривают завершение работы этих сил как конец света, в то время как Иисус и Его последователи показывали, что это будет началом новой эпохи, когда на земле установятся мир, справедливость и процветание. Эта эпоха начнется в тот момент, когда Бог вмешается в земные дела, чтобы помешать нашему самоунич­тожению. Это вмешательство произойдет, когда «умножится ведение» или знание. Это, несомненно, относится к нашему периоду, когда за три года человечество получает больше зна­ний, чем за последние шестьсот лет своей истории.

Независимо от того, придерживаетесь ли вы библейских взглядов, остается факт, что если тенденция исторического развития — фундамент понимания будущего, то мы входим в период, когда действуют столь мощные силы, что они не подда­ются человеческому контролю. Темп экономических измене­ний настолько быстрые, что мы едва успеваем реагировать на те, которые уже произошли, не говоря уже о способности кон­тролировать те, которые нас ждут впереди.

Скорость работы компьютеров и их возможности резко возрастают, они являют собой наиболее яркий пример потря­сающих темпов изменений. Мы быстро приближаемся к точ­ке, когда нам, чтобы не отставать от темпов изменений, придет­ся передать компьютерам все управление и все полномочия и не мешать им. Этого ли мы хотим? Нам надо думать об этом уже сейчас, ибо вскоре придется принимать решение. Мы входим в измерение, где единственной константой является постоянное изменение.

Нам не надо бояться необходимых изменений в системе управления, если мы их не сделаем, правительство будет смете­но силами изменений. Это не подразумевает, что нашими спасителями будут бизнесмены или экономисты. Бизнес, в осо­бенности американский, сам должен пройти очищение. Мир меняется, меняется быстро, а американский бизнес в значи­тельной степени отказался от ответственности лидерства и погряз в составлении отчетов о том, что произошло за последний квартал, но все это делается слишком поздно. Подлинный лидер управляет не тем, что уже было, а тем, что будет. Лидер­ство — это и не приспособление к возможному будущему, у лидера должны быть видение, решимость и характер сделать будущее таким, каким оно должно быть.

 

ПРИРОДА СВОБОДЫ

История показала, что человек обладает необычайной при­способляемостью, но у нее есть границы. Столь же очевидно, что мы быстро приближаемся к точке перегрузки в отноше­нии изменений. Историк Уилл Дьюрент отметил: «Если нет каналов, по которым наши мысли могут течь с неосознанной легкостью, мы постоянно пребываем в состоянии неуверенно­сти и сомнения». Конечным результатом непреодолимой не­уверенности становится психическое расстройство. Если бы было можно проанализировать совокупную психику человече­ства, результат, без сомнения, показал бы, что мы находимся в промежуточном состоянии между дисфункциональным расстрой­ством и умопомешательством, быстро двигаясь к состоянию буйного помешательства.

Традиции и обычаи дают нам базовые культурные каналы, по которым могут свободно течь наши мысли. Традиции дают людям такую же свободу, которую рельсы дают поезду. Пона­чалу может показаться, что рельсы не делают поезд свободным, что они наоборот ограничивают свободу. В определенном смысле это так, но именно это ограничение приносит свободу. Если бы не было рельсов, у поезда было бы больше «свободы» передвигаться по полю, но далеко бы он уехал? Фактически

рельсы дают поезду свободу быть тем, чем он создан. Какой толк в дизельном двигателе мощностью в тысячи лошадиных сил, если поезд застрял в грязи и бесцельно крутит колесами?

Если мы приглашены на официальный обед с высокопос­тавленными лицами, но у нас нет ни малейших представлений об установленных правилах этикета, мы будем чувствовать себя неуверенно и очень плохо проведем время. Но если перед этим мы потратим пару часов на чтение какого-либо пособия по правилам хорошего тона и этикета, то можем идти на обед уверенными в себе и «свободными», хорошо и с пользой про­ведем время. Равным образом, даже самый хороший спорт­смен будет выглядеть неуверенным и беспомощным, если он не знает правил игры, в которой участвует.

Преступность повышается столь высокими темпами не по­тому, что молодые люди склонны совершать дурные поступки, а потому, что их не научили хорошим поступкам. Это результат массированного наступления на традиции и мораль. Техноло­гические изменения происходят так быстро, что справиться с ними своими силами очень трудно, к этому добавьте размывание традиций и моральных ценностей, и получается смесь нитро с глицерином — взрыв неизбежен. Все это вынудило бывшего губернатора Калифорнии Джерри Брауна, убежденного модер­ниста, провозгласившего себя «сторонником изменений», отсту­пить от своих взглядов и заявить: «Хотелось бы замедлить раз­витие событий, чтобы я мог лучше их понять».

Религиозный фундаментализм может сделать общество больным, но полное его отрицание не просто сделает нас боль­ными, оно будет фатальным. Беззаконие растет по экспоненте. В период, когда мы более всего нуждаемся в надежных якор­ных цепях, философы-экстремисты делают все возможное, что­бы обрубить их, и только фундаменталисты пытаются остано­вить их. Многие из них тоже впадают в недопустимые крайности, но это не дает нам оснований броситься в пропасть нрав­ственной анархии, на краю которой мы балансируем.

В средствах массовой информации определенного направ­ления сейчас высмеиваются почти все, кто твердо выступают за сохранение традиционных моральных ценностей, но бли­зится день, когда мир будет стучать им в дверь, ища помощи. Твердая, бескомпромиссная нравственная позиция становится главным качеством подлинного лидера в любой области. Только такие лидеры смогут читать по компасу путь в будущее.

 

НЕ НАДО ЗАБЫВАТЬ О ЛЮДЯХ

Лишь немногие предвидели неминуемый крах коммунизма в Европе. Среди этих людей не было ни одного экономичес­кого или политического лидера, все они были религиозными лидерами. Религиозные лидеры предвидели это, потому что занимались не изучением графиков и отчетов, а общением с людьми. Независимо от структуры власти той или иной эпохи, революции никогда не совершаются до тех пор, пока за них не принимаются простые люди. Независимо от занимаемого положения, если лидер не держит руку на пульсе жизни простого народа, он не сможет распознать грядущие изменения и их движущие силы.

Одной из самых мощных и, по всей видимости, непреодоли­мых сил, которые сейчас движут людьми во всем мире, являет­ся решимость разрушить стены, разделяющие народы. Боль­шинство барьеров, воздвигнутых между народами, придуманы неуверенными в себе лидерами, обеспокоенными сохранением своих территориальных владений. Если лидеры не признают ошибочность всего этого и сами не разрушат стены, люди под­нимутся и сделают это за них. И если это придется сделать народам, то лидеры падут вместе со своими стенами.

Подлинному лидерству, как и подлинной религии, свойственно благородство характера, которого нет у псевдолидерства, осно­ванного на принуждении и страхе. Использование таких ме­тодов подрывает истинный авторитет, а не утверждает его.

Разумеется, законы и ограничения необходимы, в особенности сейчас в условиях разгула беззакония. Но, как уже говори­лось при обсуждении природы традиций, настоящий закон должен быть милосердным и благородным, освобождать лю­дей, а не связывать их и не подавлять страхом.

Подлинный лидер должен уметь объединять различные группы людей, не принуждая их уподобляться друг другу. Слава творения в его разнообразии — совершенно очевидно, что Бог задумал его как оркестр, состоящий из различных инструментов, а не как сольную партию. Каждое дерево отли­чается от другого, каждая снежинка отличается от другой, каждый человек отличается от другого человека. Своим прогрес­сом цивилизация обязана способности разных людей рабо­тать совместно.

Цивилизации применяли насилие и гибли всегда только в тех случаях, когда для раздувания конфликтов использовались различия. Наряду с мощной силой, побуждающей народы все­го мира разрушать разделяющие их стены, есть также ужас­ная сила, стремящаяся восстановить народы друг против Дру­га. Расизм, вероятно, является самым разрушительным чело­веческим злом, и его можно выделить как основную причину развязывания почти всех войн в истории человечества. Я имею в виду не только физические различия между людьми, но и духовные тоже. Расизм выражается в действиях не только против других рас, но и против других групп людей, отличаю­щихся по расовым, религиозным, культурным, географическим или каким-либо иным признакам, разделяющим людей.

Мы вошли в эпоху экономической структуры власти. Биз­нес в своей основе — деловые связи между людьми. Вели­чайшими лидерами этой эпохи будут те, кто лучше всего суме­ют облегчить эти связи, установив мосты взаимного обмена между людьми. Величайшими врагами прогресса в эту эпоху станут те, кто будут сооружать барьеры, затрудняющие дело­вые связи между народами.

 

Глава 4

ВИДЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ - ДВА СТОЛПА ЛИДЕРСТВА

 

Хорошие лидеры достигают своих целей, великие лидеры влияют на ход истории, и хотя многих из них уже давно нет на земле, их дела до сих пор определяют лицо мира. В этой главе мы обратимся к двум основным качествам, без которых никто не может быть успешным лидером.

 

ВИДЕНИЕ ЦЕЛИ

Это основополагающая характеристика лидера. По опре­делению, вы не можете быть лидером, если за вами никто не следует. Только глупец пойдет за тем, кто не знает, куда он идет.

У лидера должна быть не просто цель, цель должна быть конкретной. Чем четче сформулирована цель, тем более ве­роятно, что люди последуют за ней. Слишком расплывчатая цель хуже, чем отсутствие цели вообще. Цели общего харак­тера редко достигаются и приносят неудовлетворенность. Те, кто «хотят разбогатеть» или «просто заниматься бизнесом» редко достигают цели.

Цель должна быть благородной. Конкретным надо быть не только в выборе направления, но и в мотивах этого выбора. Достойная цель высвобождает энергию и вдохновляет лю­дей на самоотверженную и дисциплинированную работу, необходимую для достижения успеха. Эгоистичная цель внуша­ет лишь эгоизм, тогда мы уже не лидеры, а оппортунисты. Чем благороднее цели, тем больше они вдохновляют людей.

Но благородство цели не может быть подложным, имита­торы будут разоблачены. Как в физическом отношении наше состояние зависит от питания, так и в интеллектуальном и ду­ховном оно зависит от дел. Период распространения на Запа­де эгоизма точно совпадает с его упадком. В то же время ориентированные на цель и бескорыстные японцы быстро заполнили вакуум. Пустота и поверхностность сосредоточен­ности на себя становятся очевидными для всех. Стремление к высоким целям приносит личное вдохновение и вдохновение для других людей.

Великие лидеры способны делать других лидеров своими последователями. Достоинства ваших последователей прямо зависят от достоинства ваших целей. Чтобы сделать других лидеров своими последователями, требуются большая сила характера, преданность делу и видение. Чем благороднее и разумнее ваши цели, тем более благородными и разумными будут ваши последователи.

Мартин Лютер Кинг был великим лидером. Он говорил о своей мечте с такой убежденностью, что она стала мечтой миллионов людей. Один из его сотрудников рассказывал, что во время митингов, организованных совместно с другими бор­цами за гражданские права, он обычно терпеливо сидел, вни­мательно слушая все, что говорилось. Он по-настоящему интересовался мнением других людей к считал очень важ­ным понять их. Это в свою очередь побуждало их выслуши­вать его. Он всегда слушал так внимательно, что его неизбеж­но просили высказать свое мнение. А его слова демонстриро­вали такое глубокое понимание сути дела, такую ясность мыш­ления и такую веру в свою цель, что когда он заканчивал

говорить, добавить к этому было почти нечего. Великие лиде­ры предпочитают обычно больше слушать, чем говорить. Но когда они говорят, то всегда по существу дела.

Великие лидеры редко облекаются в мантию лидера ради ее самой. Подлинное лидерство рождается из видения и стра­тегии, установленных на твердом фундаменте убежденности и избранной цели. Лидерство — это средство, а не цель в себе. Памятуя об этом, мы можем облагородить свои конкретные материальные цели. Например, мало кого вдохновит, если ваша цель — создать самую крупную компанию в определенной области (конкретная цель), по многих привлечет к вам, если вашей целью одновременно является улучшение экономичес­ких условий в общине, помощь детям ваших верных и посто­янных служащих при поступлении в колледж и т. д.

 

РАЗВИТИЕ ВИДЕНИЯ

Способность к видению — до определенной степени ду­ховный дар, с которым просто рождаются. Вместе с тем мно­гим из тех, кто обладают этим природным даром, недостает других качеств — решимости, настойчивости и т. д., — что­бы воплотить свои видения в реальность. Есть мечтатели, ко­торые много говорят, но мало делают. Есть многие другие, обладающие всеми необходимыми качествами, чтобы сделать видение реальностью, но неспособные сформулировать свое видение. Но при желании эти способности можно развить.

По определению, видение — идея, еще не ставшая реаль­ностью. Первый шаг на пути формулирования видения может состоять просто в обдумывании того, что могло бы быть на месте существующего порядка вещей. Это требует определен­ного оптимизма, у критически или скептически настроенных людей редко бывают видения или мечты.

Оптимизм — не такое уж распространенное явление. Недавние исследования показали, что почти у 70% американцев мысли в основном негативные (они плохо относятся к кому-то или к чему-то, ожидают, что произойдет что-то пло­хое). Поразительно в том исследовании то, что речь идет об американцах, считающих себя самыми большими оптимистами в мире. Почему же мы позволяем себе жить в таком духовном убожестве? Эти люди ведут жизнь, полную мучений, и никак не реализуют свой потенциал. Только те, кто верят в успех, имеют достаточно сил, чтобы добиться его.

Самый важный шаг, который мы можем сделать, чтобы получить видения и затем воплотить их в успех, состоит в том, чтобы начать лучше думать о всех и обо всем. Даже если мы в этом порой совершаем ошибки, все равно лучше ошибаться, веря в людей, чем сомневаясь в них, не говоря уже о том, что наша жизнь станет гораздо более радостной.

Любое событие, происходящее в нашей жизни, делает нас либо лучше, либо хуже, но выбор всегда за нами. Любая не­удача может сделать нас мудрее и сильнее. Томас Эдисон проделал свыше тысячи опытов, окончившихся неудачей, пока, наконец, в результате одного из них не родилась электричес­кая лампочка. Но эта тысяча опытов не прошла даром, каж­дый из них давал ему новые знания об электричестве. Вскоре уравнение стало настолько очевидным, что он просто не мог не найти его. Это необычайное видение, основанное на реши­мости не отступать, сделало Эдисона великим изобретателем. Такая решимость невозможна без оптимизма, без веры в ко­нечный успех.

Начните развивать видение прямо сейчас. Посмотрите на свою работу и отметьте в ней все положительное. Затем составьте список того, что ее может улучшить. Затем решите для себя, что вы сделаете все по этому списку, чтобы ваша работа стала как можно более продуктивной. Мартин Лю­тер Кинг однажды сказал: «Если вы дворник, постарайтесь стать самым лучшим дворником в мире. Если вы станете лучшим в своем деле, пусть даже подметая улицы, весь мир,

проходя мимо ваших дверей, будет говорить: "Здесь живет лучший дворник".

Начните делать это во всех сферах своей жизни. Если у вас семейные неурядицы, исполнитесь решимости исправить положение. Если вы начнете время от времени дарить жене цветы, она начнет следить за своей фигурой, прекратит ссо­риться по мелочам. Вам, возможно, придется смирить себя, но человек, умеющий смирять себя, проявляет тем самым силу воли и характера.

О том, кем вы были раньше в этой жизни, вам будут напо­минать вещи, которые вам удалось улучшить. Делайте это во всех сферах жизни. Отмечайте свои успехи и оценивайте свой прогресс. Вы увидите, что каждый успех ведет к новым успе­хам. Если вы научитесь совершать перемены в семейных от­ношениях, вы затем сможете совершать перемены в делах сво­ей фирмы или своего города. Стройте свою жизнь на успехах, на прогрессе, и в вас будет расти способность улучшать все в своей жизни. Благодаря этому для вас станет естественным считать, что все может быть лучше, а именно в этом суть виде­ния.

 

УПРАЖНЕНИЕ:

В этом простом, но эффективном упражнении по раз­витию видения укажите свои цели. Запишите их. Сна­чала вы можете ответить на нижеследующие вопросы, затем добавить свои собственные.

Общая цель жизни Какой основной цели вы хотите достичь в жизни? (Возможные ответы: написать книгу, открыть свое дело, быть избранным на какой-либо пост, стать церковным лидером и т. д. ).

Цель в семейной жизни: Какова у вас главная цель в семейной жизни? (Рассмотрите каждого члена семьи по отдельности. Вы можете спросить у них об их целях и определить свои, стараясь выполнить все. )

Финансовые цели: Какова ваша личная цель в финан­совой области? (Это могут быть покупка собственного дома, освобождение от долгов, получение определенного дохода, финансовая независимость. ) Цель в сфере развлечений: Какая у вас самая боль­шая цель в сфере развлечений? (Это могут быть при­обретение загородной виллы, яхты, пилотирование са­молета и т. д. ).

Цели удобно записывать в дневнике, чтобы их можно было периодически просматривать для оценки своего прогресса. Это подводит нас к следующему основополагающему качеству под­линного лидера:

 

УМЕНИЕ ФОРМУЛИРОВАТЬ ПЛАН

Это основная характеристика, отличающая практика от мечтателя. Поговорка гласит: «Пренебрегающий планом пла­нирует неудачу». Даже если у нас самые благородные и пре­красные цели, без правильного планирования шансы их дости­жения невысоки.

Успеху Наполеона в его сражениях с другими разгромлен­ными им полководцами способствовал, вероятно, не столько его гений, сколько приверженность к планированию. Он бес­престанно проводил исследования, изучал карты возможных полей битвы, доклады разведки о диспозиции и силе против­ника и даже характер и биографии противостоящих ему гене­ралов.

Как и большинство предпринимательских и производствен­ных процессов, битвы редко проходят по плану, но Наполеон был таким неутомимым планировщиком, что по много раз про­игрывал битву в уме до ее начала. Это помогало ему быть готовым к любым неожиданностям. Он уже начинал приво­дить в действие коррективы в плане, когда его противники еще только вынимали карты и начинали думать, что же делать дальше. Благодаря этому он почти всегда на один шаг опере­жал своих противников, загоняя их в оборону и получая воз­можности, которых не было у менее подготовленных против­ников. То же самое планирование может дать и нам.

Планирование — одновременно искусство и дисциплина. Даже самый талантливый художник должен развивать свое мастерство, лидер тоже должен развивать умение планиро­вать. Эффективное планирование требует способности соби­рать и обрабатывать данные, имеющие отношение к явлениям, с которыми он имеет дело. Он должен также уметь рассмат­ривать факты таким образом, чтобы извлечь из них преимуще­ство, ведущее к успеху. Давайте разделим этот процесс на три основные части:

1.  Определение  цели  (целей). Мы уже сделали это в предыдущем упражнении. Планирование требует умения ви­деть будущее и прокладывать к нему маршрут. Мы не можем проложить маршрут, не зная, куда идем.

2.  Сбор и обработка необходимых данных. Способность к исследовательской работе — важное качество само по себе. Прежде всего нам надо определить, где мы можем получить надежные и нужные нам сведения. Как в море информации отобрать необходимые данные? Именно в нем тонут многие лидеры, ориентированные на общую концепцию, а не на дета­ли. Именно здесь они часто теряют свой потенциал.

3. Составление плана. При составлении плана прежде всего надо осознать, что любой план может быть изменен. Не пы­тайтесь составить совершенный план — при его выполнении вам придется вносить коррективы. Когда я был пилотом, все­гда до вылета представлял план полета, но во многих случаях непредвиденные погодные изменения или другие обстоятель­ства вынуждали изменять план. Я очень скоро понял, что для меня столь же важно уметь вносить в план коррективы, как и составлять изначальный план, благодаря которому я отрывался от земли и летел в нужном направлении. Такова природа большинства наших планов, без них мы просто не можем ниче­го начать.

Составление плана следует начинать с определения целей или задач. Затем надо определить первый шаг и последую­щие шаги вплоть до завершения. Важными составными час­тями плана являются выбор приоритетов, необходимых дей­ствий, расчет времени, кадры, другие необходимые ресурсы, спо­собы оценки прогресса в достижении цели и т. д.

 

УПРАЖНЕНИЕ:

Возьмите сделанный вами список целей и составьте план для каждой из них. Запишите встающие перед вами вопросы, например: Какой надо сделать первый шаг? Какие будут последующие шаги? Какие могут воз­никнуть трудности в достижении цели? Что может спо­собствовать достижению цели? Какие нужны будут ресурсы? Какими ресурсами я располагаю? Кто дос­тиг этой цели до меня и как он это сделал? Планиро­вать можно на год, на пять лет и т. д.

Закончив составление плана, вы можете поиграть в своего злейшего врага. Если бы вы были врагом этого плана, что бы вы сделали, чтобы воспрепятствовать его исполнению? Это поможет вам увидеть возможные слабости плана и серьезные проблемы, которые на первый взгляд не заметны.

 

Глава 5

ХАРАКТЕР, ВОЛЯ И МУДРОСТЬ

 

История свидетельствует, что даже самые выдающиеся лидеры терпят неудачу, если им недостает благородства, мо­ральных качеств и силы характера. В этой главе мы рассмот­рим некоторые важнейшие качества, составляющие фундамент успеха лидера. Первое из них:

 

ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ В ВЫПОЛНЕНИИ ПЛАНА

В предыдущей главе мы говорили о крайней необходимо­сти для лидеров иметь видение и уметь планировать. Многие обладают этими качествами и все же терпят неудачу, поскольку им не хватает решительности, смелости и терпения, чтобы довести свой план до завершения.

«Знание — сила», как сказано в Библии. Знание — ос­нова в любом деле, и нам надо стремиться к знанию. Вместе с тем без смелости и мудрости мы, скорее всего, мало чего добьемся, независимо от уровня наших знаний. Мудрость — это способность правильно применять знание. Смелость — это воля применять его. Без мудрости и смелости повыше­ние уровня знания приведет нас к «аналитическому параличу». Планирование и подготовка должны вести к действию, т. е. к выполнению плана.

Никто не может быть или чувствовать себя полностью готовым и уверенным в себе, когда начинаются конкретные действия. Если для начала любого дела мы будем ждать полной уверенности, то, скорее всего, никогда ничего не предпримем и тем более не достигнем. Неожиданные обстоятельства обру­шиваются порой внезапно, требуют действий, когда мы чув­ствуем себя полностью неподготовленными. В таких ситуа­циях, когда мы начинаем действовать, появляются уверенность и мудрость. Лидер должен быть ориентирован на действие, а не быть только хорошим теоретиком и плановиком. Умение планировать — основа успеха, но только в соединении с дей­ствием.

Лидер, как капитан корабля, должен до выхода из порта знать, куда он направляется и как туда добраться. Он дол­жен также успеть вносить в план коррективы во время пла­вания, когда это делают необходимым шторм, механические неполадки или другие неожиданности. Важно держаться курса, когда это возможно, но столь же важно уметь изменить курс, чтобы затем вернуться на него, когда это становится необхо­димым. Если бы капитан Смит на «Титанике» обладал этой мудростью, его корабль, скорее всего, не затонул бы Реши­мость держаться курса очень важна, но она превращается в смертельную опасность, если не уравновешивается мудрос­тью.

 

СОБЛЮДЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ

Многие лидеры подрывают свои возможности, уделяя слиш­ком большое внимание мелочам. В бизнесе есть поговорка: «Считай центы, а доллар сам о себе позаботится». Это верно, но если лидер организации проводит время в подсчете центов, у него может просто не оказаться долларов. Пусть кто-нибудь другой считает центы. Лидер должен сосредоточивать внима­ние на главном.

Если мы не будем контролировать свое время, то 10% или даже меньше всех дел предприятия потребуют 90% на­шего внимания. Во многих случаях это становится причиной переутомления лидера и значительных потерь для предпри­ятия. Лидер должен уметь перепоручать решение мелких вопросов другим и уделять основное внимание руководству и планированию. Для лидеров это бывает трудно, так как по натуре они активные работники и склонны во все вникать сами, но это необходимо, если они хотят использовать весь свой потенциал.

Умение выделять приоритеты умножит вашу продуктив­ность. В этом может помочь простая система классификации. Составьте список того, что вам необходимо сделать. Если по вашей классификации дела, перечисленные в разделе 1, имеют наибольший приоритет, не переходите к разделу 2, пока не закончите с делами в разделе 1, и так далее до конца списка. Вы можете потерять какие-то центы, но сами удивитесь, сколько получите дополнительных долларов.

Чтобы научиться видеть приоритеты в надлежащей после­довательности, надо освободиться от проклятия самососредоточенности. Лишь немногие империи, цивилизации или пред­приятия пали под ударами внешних врагов, почти все они по­гибли от раковой опухоли эгоцентризма, который во многих случаях становится результатом их процветания. Раковая опу­холь — это клетки, потребляющие исключительно для себя, не заботясь об остальном теле. В определенном смысле рако­вая опухоль — это воплощение эгоцентризма.

Западная цивилизация во многих областях достигла высо­чайших норм благородства, справедливости, морали и уваже­ния к жизни. Совершенно очевидно, что эти качества — осно­ва западного прогресса. Сейчас эти основы проходят испыта­ния. Не удивительно, что вопрос об абортах разделяет сейчас людей почти так же сильно, как вопрос о рабстве в прошлом веке, а потенциально может даже разделить еще больше. Но это вопрос не просто об абортах, это вопрос о том, какую ценность мы придаем жизни.

В природе сохранение жизни — основополагающая и самая мощная движущая сила. Поэтому, за исключением немногих наиболее примитивных видов, семья — первичный носитель жизни. Мало кто из живых существ не пожертвует своей жиз­нью немедленно и инстинктивно для защиты своих детены­шей. Не случайно первой проверкой мудрости Соломона был вопрос о святости матери для жизни. Первой проверкой муд­рости любого правительства должен быть вопрос о его пре­данности святости жизни. Родители, приносящие в жертву своих детей, не только недочеловеки, им трудно найти место даже в животном мире.

Мира в душе и на земле не наступит до тех пор, пока жизнь не будет цениться превыше всех эгоистичных устрем­лений и удобств. Для матери не просто неестественно убивать своего ребенка, будь то рожденного или нерожденного. Это по сути отход от цивилизации и возврат к варварству в его наиболее примитивной и бесчеловечной форме. Решение воп­роса об абортах может дать нам возможность указать миру путь к более высоким нормам морали, справедливости и ува­жения жизни. Отказ же от смелого и честного (не просто законодательного) решения этого вопроса нанесет серьезный удар по фундаменту чести и морали и в конечном счете при­ведет к тирании.

Законное еще не значит справедливое. В природе есть фундаментальные законы, которые демонстрируют гораздо больше мудрости по сравнению с той, которую мы видим у наших политиков. Подлинная мораль имеет мало общего со следованием закону, подлинная мораль заключается в том, что­бы поступать по справедливости. Цивилизация, не основан­ная на законе, открыта для проявлений деспотизма и тирании. Но цивилизация, не способная подняться над законом, жить в соответствии не только с законом, но и с моралью, теряет человечность и потенциал своего величия. Беззаконие всегда вы­ливается в тиранию. Неспособность подняться над законом тоже приведет к тирании. Сохранение жизни — основа как природы, так и морали.

Но даже при всем этом, можем ли мы бросать камни в мать, которая делает аборт, если сами приносим живых детей на алтарь мелких богов эгоистических амбиций и личного ус­пеха? Разве нельзя рассматривать даже самые большие дело­вые успехи как ужасные провалы, если при этом мы теряем своих детей? Кто может счесть «успешных» бизнесменов, спорт­сменов, тренеров и даже церковных лидеров, добившихся сво­их целей и готовых отдать все лишь бы вернуть семьи? В самом начале Бог сказал, что человеку не хорошо быть одно­му. Это действительно не хорошо, но именно это произойдет с нами, если мы не будем уделять семье того внимания, которого она заслуживает.

Эта книга — не пособие по семейным отношениям. Но надо все же сказать, что если у вас есть семья, она почти наверняка станет для вас либо сильнейшим источником моти­вации, либо грузом, отвлекающим вас от дел. Чем станет для вас семья, зависит, безусловно, от вас. Если вы любите семью больше своего предприятия, вы, скорее всего, будете любить предприятие больше, чем в том случае, если бы вы любили семью меньше его. Как уже говорилось, падение производи­тельности в Америке происходит параллельно с ростом эгоиз­ма, который является основным следствием упадка американ­ской семьи. Семья первична. История показывает, что быст­рее всего цивилизация гибнет, когда нарушаются моральные структуры уважения семьи. Все другие нормы поведения и морали легко размываются, если разрушается основной носи­тель жизни — семья.

После семьи следующими в списке приоритетов должны стоять люди. Относимся ли мы к предприятию как к «вещи» или как к составляющим ее людям? Люди важнее вещей, и если вы очеловечиваете свое дело, люди получают дополни­тельную энергию и более мощную мотивацию для достиже­ния успеха. Первейшая цель лидера должна заключаться в том, чтобы по мере возможности побуждать работников рас­сматривать себя как одну семью. Такое самосознание — ваш лучший шанс пробудить в них дух самопожертвования и от­влечь их от эгоцентризма, который всегда мешает исполнению видения и достижению целей предприятия.

 

УСТОЙЧИВОСТЬ

Устойчивость — изначально морской термин, означающий способность держаться курса. К этому можно добавить, что это также способность вернуться на курс после вынужденно­го отклонения от него и плыть по нему вплоть до достижения цели. Для этого цель должна иметь в вашей жизни больше притягательной силы по сравнению со множеством внешних соблазнов, пытающихся сбить вас с пути. Эта способность зависит главным образом от вашей подготовки к плаванию со всеми его неожиданностями и штормами.

Будучи летчиком, я неоднократно попадал в такие сильные бури, что не мог читать карты. Все это могло кончиться серь­езными неприятностями, если бы я не готовился к полетам. Во время этих бурь я благодарил себя за то, что не пропускал тренировок и достаточно прилежно изучал маршрут до поле­та.

Готовясь к каждому полету, я запоминал нужные мне час­тоты и направления к запасным аэродромам, до которых я мог бы долететь с имеющимся у меня топливом. Я регулярно повторял аварийные ситуации в случае отказа двигателя, вы­хода из строя вакуумной, электрической или какой-либо дру­гой системы и связанных с ними инструментов и приборов и т. п. В большинстве полетов все это могло показаться пустой тратой времени, но было несколько случаев, которые показали.

что мои усилия по планированию и тренировке стоили затра­ченного времени. У меня несколько раз отказывал двигатель, в меня попадали молнии, сильнейший ветер относил меня от курса. В большинстве этих случаев у меня даже не повышался пульс, так как я был готов и знал, что делать. Недостаток подготов­ки вызывает панику, которая страшнее самой аварии. На каж­дом предприятии будут возникать аварийные ситуации. Но подготовка в относительно спокойные периоды окажет боль­шое влияние на наши действия в кризисной обстановке.

Спокойствие духа — одно из самых ценных качеств лидера. Тревога затуманивает наше суждение и требует боль­ше энергии, чем многие физические упражнения. Стресс — худший враг здравого мышления и планирования. Кроме под­готовки, есть и другие факторы, помогающие нам сохранять спокойствие духа.

Генерал Роберт Ли и «каменная стена» Джексон были набожными людьми, искренне верившими, что есть Всевыш­ний, управляющий делами людей. Это позволяло им сохранять спокойствие духа во времена величайших коллизий, смятений и давлений. Это было их большим, а по мнению некоторых историков, даже самым большим преимуществом над противо­стоявшими им генералами. Спокойствие духа — без сомне­ния, одно из величайших человеческих качеств и преимуществ, и оно само по себе должно быть целью. Состояние тревоги никогда не поможет нам добиться того, чего мы хотим, или предотвратить то, чего мы не хотим. Тревога — пустое и бессмысленное состояние, недостойное настоящего лидера.

 

ТЕРПЕНИЕ

Это способность заниматься делом от начала до его завер­шения. Люди с сильными лидерскими наклонностями испы­тывают в этом вопросе трудности, поскольку лидерам гораздо легче стимулировать начало работы, чем ее завершение. В результате у них часто лежат без движения множество неза­вершенных проектов, а они тем временем принимаются за следующее интересное дело.

Умение завершить работу столь же важно, как и умение собрать все необходимые ресурсы и вложить всю свою энер­гию, чтобы начать ее. Это требует самодисциплины. Неспо­собность завершить дело обычно является показателем, что лидер полагается на эмоции, а не на подлинное, концентриро­ванное видение. Вот почему некоторые из лучших коммивоя­жеров остаются бедными, они могут ошеломить эскимоса пред­ложением о покупке снега, но затем исчезают. Такие комми­вояжеры получают чувство исполненного долга от того, что убеждают клиентов поверить им, а не от самого дела. Мы не добьемся успеха до тех пор, пока работа не завершена.

 

ЧЕСТНОСТЬ

Честность — это не просто искренность, это еще и спра­ведливость. Если вы честны, вы не поддаетесь коррумпиро­ванным влияниям и не прибегаете к бесчестным приемам. Вы делаете то, что говорите. Вы делаете то, что подсказывает вам совесть, даже если от этого остаетесь в одиночестве. Вы смело отстаиваете свои убеждения. Вы стремитесь к более высоким моральным нормам, чем те, которые приняты в вашей «груп­пе», ибо настоящий лидер всегда стремится к более высоким нормам. Честность — это также мужество признавать ошибки и неудачи и готовность принять на себя вину за них.

Даже величайшие лидеры совершают ошибки. Чем выше лидер, тем дороже обходятся ошибки и тем они видней. Ис­правление ошибок — важнейшая проверка способностей ли­дера. Полное исправление невозможно без признания этих ошибок и без принятия на себя ответственности за них. Вели­кие лидеры умеют обращать свои неудачи в возможности для достижения победы. Во многих случаях именно неудачи дают

наилучшие возможности для победы. Веллингтон, Наполеон и Ли одержали немало величайших побед благодаря умению превращать успехи противника в ловушку для него. Пораже­ние в войне японцы использовали как трамплин для экономи­ческой победы в мирное время. Видение и лидерство могут обратить худшие катастрофы в новые возможности.

К чести генерала Ли он никогда не порицал никого, кроме себя, за поражение при Геттисбурге. Подчиненные не раз под­водили его во время битвы, и под влиянием всех этих ошибок он принял отчаянное решение, приведшее к поражению. Но Ли никогда не упоминал ни об одной из ошибок своих подчи­ненных. После войны, когда один из этих генералов подверг Ли публичной и резкой критике за поражение, Ли согласился с ним. Благодаря такому смирению он завоевал всеобщую любовь, после войны он стал самым уважаемым человеком в стране, даже среди северян. Вскоре даже самые активные критики признали его одним из величайших деятелей своего времени. Когда он умер, вся страна оплакивала сына, которого каждый считал своим.

Историки утверждают, что после поражения Ли стал еще более великим лидером, чем во время войны. Почти все со­гласны, что его усилия по примирению Севера и Юга оказали более важное влияние на восстановление страны, чем любой другой фактор. Ли показал образец личной честности, прими­рения и прощения. Практически неоспоримо, что именно его действия как лидера после войны предотвратили годы парти­занской войны и дальнейших разрушений в стране, которая отчаянно нуждалась в исцелении.

Великий лидер должен уметь признавать правду о себе и о последствиях своих действий. Самые великие лидеры те, кто могут справляться со своими неудачами, ибо неудачи рано или поздно терпят все. Те, кто хвастаются, что никогда не ошиба­ются, просто никогда по-настоящему не принимали участия в игре. Но неудача может стать хорошей возможностью для

будущего успеха, если мы не ищем оправданий, а извлекаем из нее уроки. Поговорка гласит: «Кто умеет хорошо оправды­ваться, редко умеет делать хорошо что-то еще». Самые боль­шие победы одерживаются тогда, когда преодолеваются пред­шествующие поражения.

Те, кто следуют за вами или работают на вас, достойны того, чтобы знать факты. Люди обычно видят гораздо больше, чем это кажется среднему лидеру. Когда мы не говорим откровен­но о проблемах и ошибках, это в конечном счете приводит к ухудшению моральной атмосферы и понижению доверия, по­скольку люди начинают думать, что мы либо ведем себя нече­стно, либо не видим реальность. Мотивация и преданность, имеющие глубокую и неослабевающую силу, основываются на правде, а не на обмане.

Кроме того, честность — важнейшее требование для со­хранения спокойствия духа. Мы не можем быть спокойными, если опасаемся, что нас разоблачат. Какую бы выгоду мы ни получили от обмана или лжи, она не стоит того, чтобы в сорок лет иметь сердце восьмидесятилетнего старика. Честность при­носит уважение и вдохновляет работающих под нашим началом больше, чем почти все другое, что мы можем делать. Самоува­жение, которое мы получаем от своей честности, в конечном счете принесет большие дивиденды по сравнению с теми, ко­торые мы можем получить через обман.

 

УПОРСТВО

Упорство — свойство души и сердца не останавливать­ся и не отступать перед лицом сопротивления, опасности или трудности. Оно подразумевает мобилизацию всех наших сил для достижения цели. Упорство — это твердость духа и моральная стойкость, которые при осознании и правильной оценке опасностей помогают нам идти вперед для достиже­ния цели.

На пути к почти каждой значимой цели нас ждут препят­ствия и преграды. Отношение к этим проблемам предопреде­ляет успех или неудачу. На возникающие трудности люди реагируют по-разному. Есть четыре основных типа отношения к проблемам, первые два ведут к безусловному поражению, третий делает достижение цели более трудным. Лишь четвертый из них может привести к успеху. Рассмотрим их поочередно.

Первый тип реакции на препятствие заставляет человека повернуть назад. Такое отношение ведет к поражению и сви­детельствует об отсутствии у лидера упорства и решительности, необходимых для успеха любого предприятия.

При втором типе реакции человек останавливается. Он не отступает и не поворачивает назад, но и не продвигается впе­ред. Позволяя препятствиям останавливать нас, мы постоянно терпим поражение и испытываем неудовлетворенность, даже если не отказываемся от своей мечты или цели.

Третий тип отношения к препятствию — изменение кур­са. Некоторые препятствия действительно требуют изменения планов, в таком случае этот выбор наилучший. Изменение курса может позволить нам продолжать двигаться к конечной цели, но если мы склонны изменять курс при наличии малейшей преграды, шансы на успех значительно сокращаются.

Для принятия решения об изменении плана требуется муд­рость. Бывают случаи, когда для достижения успеха муд­рость должна взять верх над решительностью и упорством. Настаивая на взятии Ленинграда, Гитлер проявил упорство и настойчивость, но в то же время это решение не было мудрым и привело в конечном счете к поражению не только под Ленинградом, но и во всей войне. Взятия Ленинграда было одной из целей Гитлера, но не главной в рамках общей цели завоевания России. Если бы он просто обошел этот город, то, возможно, смог бы достичь конечной цели. Его настойчивость в вопросе взятия именно этой крепости при­вела к ненужной жертве целой армии, разгромленной в этой битве. Настойчивость и упорство очень важны, но они долж­ны управляться разумом.

Четвертый тип отношения к трудностям — преодоление их, устранение их с пути, чтобы они не могли заставить нас изменить курс. Такое отношение бывает обычно наиболее эффективным, и именно его нам следует прежде всего иметь в виду.

Упорство — очень важное качество лидера, но только в сочетании с видением и стратегией. В центре внимания все­гда должна стоять конечная цель, чтобы второстепенные успе­хи не вылились в общее поражение. Джордж Вашингтон — яркий пример того, как упорство может уравновешиваться ви­дением конечной цели. Различные честолюбцы не раз претен­довали на его должность главнокомандующего континенталь­ной армией. У него возникало искушение защитить себя и разоблачить происки этих людей. Но он каждый раз переба­рывал это искушение, понимая, что такая мелочность может нарушить единство тринадцати штатов, что могло привести к победе англичан. Чтобы остаться над политической схваткой, от Вашингтона потребовалось больше упорства, чем в избира­тельной борьбе.

 

ВЕРНОСТЬ

Верность — это преданность принципам, плану и людям. Социальный хамелеон, приспосабливающийся к каждому но­вому окружению или к каждой новой группе, не обладает осно­вополагающими качествами подлинного лидера. Настоящие лидеры сами не меняются, наоборот благодаря своей силе ха­рактера они способны изменять окружение или умонастрое­ния людей.

Если мы хотим, чтобы люди оставались верными нам, мы сами должны показывать пример. Мы не можем опускаться до сплетен, принижения способности к лидерству других людей или способности своих подчиненных. Настоящий лидер не возвышается, принижая других. Великие лидеры устанав­ливают для себя более высокие нормы по сравнению с тем, что делают или не делают другие.

 

ИНИЦИАТИВА

Совершенно очевидно, что лидер должен брать на себя ответственность и стремиться к этому. Инициатива начала битвы — нередко уже сама по себе наполовину победа. Тот, кто берет в свои руки инициативу, обычно бывает способен удерживать ее, что дает ему существенное преимущество.

По сути на земле три типа людей: те, кто наблюдают за тем, что происходит, те, кто рассуждают о том, что нужно сделать, и те, кто делают. Печально, но у большинства людей из первых двух категорий есть все необходимое, чтобы стать активными работниками, за исключением одной вещи — инициативы. Многие потенциально очень хорошие спортсмены не прини­мают участия в настоящих играх, потому что не делают первого шага, не пытаются попасть в команду. Если бы те, кто прово­дят жизнь в мечтаниях стать великим музыкантом, столько же времени уделяли практическим занятиям, многие другие захо­тели бы стать такими, как они. Немногие их тех, кто постоянно говорят о совершении великих дел, делают что-либо вообще, не говоря уж о великих делах. Любой путь начинается с первого шага. Если вы не знаете, как его сделать, вы никуда не приде­те.

 

Глава 6

МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ

 

Достижения лидера зависят от качеств людей, готовых сле­довать за ним, и от степени их самоотдачи и преданности. Для готовности к самоотдаче у человека должна быть причина. Способность лидера привлекать нужных людей и поддержи­вать в них верность делу зависит от понимания им того, что может служить для них движущей силой и что может ее свя­зывать.

Есть два основных типа мотивации: позитивная и негатив­ная. Оба они работают и могут работать хорошо, но это зави­сит от обстоятельств и людей. Почти каждый будет трудиться на совесть, если знает, что его работа, ферма или бизнес в опасности. Это негативная мотивация. Но в определенных условиях, например когда требуется творческий подход, мало кто может проявить себя наилучшим образом при таком дав­лении. В этих случаях требуется позитивная мотивация. Ли­дер должен уметь определять, какой тип мотивации и когда следует применять.

У армии южан под командованием генерала Ли в течение всех войны было существенное преимущество в мотивации над северянами. Благодаря этому они беспрестанно наносили поражения превосходящим силам противника. У них была

негативная мотивация — они старались сохранить свой образ жизни. Но была и позитивная мотивация — любовь к своему лидеру и доверие ему. Немногим генералам верили так, как верили Ли. После войны даже враги называли его величай­шим лидером в истории страны, и когда он умер, потерю опла­кивала вся страна. В чем был его секрет?

 

ДВА ТИПА ЛИДЕРОВ

По сути, есть два типа лидеров: те, кто жертвуют людьми для себя, и те, кто жертвуют собой для людей. Ли — ярчай­ший пример второго типа. С первого дня, когда он принял командование, и до самого конца войны он жил только в па­латке, даже когда приезжал в Ричмонд — он не отделял себя от трудностей, которые испытывали его люди. Дважды, когда он пытался сам повести войска в атаку, солдаты останавлива­ли его криками: «Генерал Ли, назад!» Для солдат он был не каким-то далеким от них начальником, которого они изредка видели выходящим из лимузина. Он был одним из них. Они шли за ним не потому, что у него были звезды на погонах, а потому, что он обладал необычайными качествами лидера.

Наполеон тоже завоевал доверие войск, отождествляя себя с простыми людьми. Он называл себя «капралом» и считал время, проведенное им лично с солдатами, важной частью под­готовки к сражению. Лидер, теряющий контакт с людьми в окопах, на сборочном конвейере или на церковной скамье, чаще всего перестает быть эффективным. Любого лидера, теряюще­го контакт с людьми или прекращающего заботиться о них, можно, наверно, заменить хорошим компьютером.

В бизнесе и в военных школах нередко учат, что лидеры должны держаться от своих подчиненных на определенной ди­станции, поскольку «фамильярность порождает неуважение». Для этого есть и другие причины, например тот факт, что близким друзьям отдавать приказы становится трудно. И все же главная причина заключается в том, что лидер, как полагают, теряет уважение, если его слишком хорошо знают подчиненные. Это относится к типичному лидеру, чей авторитет основывается на занимаемой им должности, а не на личных качествах. Настоя­щий же лидер пользуется тем большим уважением, чем лучше его знают последователи. Настоящий авторитет выдержит ис­пытание близкого знакомства. Люди, достигшие высших эше­лонов подлинного лидерства, почти всегда чувствуют себя уве­ренно в обществе своих рядовых сотрудников, и это даже дос­тавляет им удовольствие. Такое общение обеспечивает обычно необходимый уровень самоотдачи со стороны сотрудников, ко­торый и является фундаментом их достижений.

 

ПОНИМАНИЕ ДУШИ СВОЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

С мотивацией тесно связан чрезвычайно важный фактор, который следует осознать — любая общность людей, будь то народ или предприятие, имеет собственную «душу», свою уни­кальную сущность. Душа состоит из людей, истории и видения. Подлинная природа и сила души наиболее ярко проявляются в кризисных ситуациях — при наступлении опасности по­крывало спадает и обнажается ее истинная сущность. Таким образом, даже небольшой кризис может помочь лидеру понять истинную природу своего предприятия и дать ему возмож­ность действовать более эффективно в случае серьезного кри­зиса или в бескризисных ситуациях.

Если лидер не понимает души своего предприятия, он на­ходится не просто в слабой позиции, он находится в ложной позиции. Те, кто сливаются с душой предприятия — после­дователи, лидер же должен дать определение этой душе. Ус­пех любого предприятия зависит от производительности его работников. Умение связать своих работников с душой и тер­риторией предприятия — основополагающий ключ к успеху и стабильности. Помощь людям соединиться с душой предприятия — важнейший приоритет для лидера. Для этого он дол­жен дать четкое определение цели, чтобы люди могли понять и принять ее.

Душу Англии испытывал Наполеон, и она выдержала. Свыше столетия спустя ее испытывал Гитлер, и она опять выдержала. Они же пытались испытать душу России, и оба были разбиты. Конфликт в Афганистане не был настоящим испытанием для русской души, так же как вьетнамская война не была испыта­нием для американской души, ибо люди принадлежат определенной территории  — почве, где они находят самосоз­нание своей души. Уберите человека с его земли, и его реши­тельность обычно исчезает, поскольку затуманивается само­сознание. Великобритания почти без боя отдала все свои ко­лонии, но смерть тому, кто покусится на Британские острова. Во время Гражданской войны на своей земле армия конфеде­ратов была почти непобедимой, пока просто не иссякли люд­ские ресурсы. Со своей стороны, армия северян теряла на Юге ту решительность, которую она проявляла, когда под угро­зой оказывались ее земли.

Душа армии, безусловно, связана с душой народа, который она представляет, но она также может быть связана с такими идеалами, как свобода, демократия и т. д. Если душа армии связана с такими идеалами, вполне понятно, что ее моральный дух падает в любом конфликте, не защищающем эти идеалы. Например, Соединенным Штатам оказалось невозможным поддерживать высокий моральный дух армии во Вьетнаме, поскольку ее душа тесно связана с идеалом сохранения свобо­ды, и она не видела причин, по которым должна защищать правительство диктатора. Если вы выводите предприятие за пределы сферы его души и самосознания, то должны внести в его работу существенные коррективы и быть готовым к сни­жению производительности.

Душа бизнеса тесно связана с производимой продукцией. Производительность прямо зависит от способности лидера со

единить самосознание работников с производимой ими про­дукцией. Удачное решение этого вопроса — привязка про­дукции к определенному городу, региону или какой-либо более крупной организации. Автомобильная промышленность успешно сделала это в Детройте, «Боинг» в Сиэтле и т. д. Люди, рабо­тающие на этих предприятиях, знают, что их продукция пред­ставляет город, в котором они живут, их семьи и друзей.

Душа спортивной команды связана с определенным видом спорта. Чемпионаты, слава и награды, разумеется, стимулируют игроков, но изначально мотивация строится на любви к игре. Если игрок теряет эту любовь, его могут поддерживать другие стимулы, но полностью свой потенциал он не раскроет. Пер­вая задача тренера состоит в том, чтобы внушать и поддержи­вать любовь к игре.

Вторая задача тренера — внушить команде, что она свя­зана с городом, регионом или организацией, за которые она играет. Мудрый тренер любительской команды пробуждает в игроках чувство, что они выступают за свою школу, которая представляет штат, бывших учеников школы и т. д. Мудрые владельцы профессиональной команды побуждают игроков пустить корни в их городе, поскольку они сознают, что это является дополнительной мотивацией. Постоянная перепро­дажа игроков подрывает этот принцип, и их верность чаще принадлежит тому, кто больше заплатит. Болельщики знают это и оказывают командам все меньше поддержки. Вот почему многие из недавних чемпионов не в состоянии заполнить три­буны даже собственных стадионов, особенно когда в городе проходят какие-то другие интересные мероприятия.

Церковь, настоящая церковь, а не просто коммерческое предприятие, находит свое самосознание в Господе, которому она поклоняется. Разумеется, продуктом многих христианских церквей является не Христос, а какая-то особая доктрина, лич­ность пастора или определенные проекты или цели, которых она добивается. «Душа» таких церквей больше похожа на

обычную корпорацию, чем на библейскую веру, а у их лидеров больше общего с администраторами фирм, чем с пророками. Некоторые из этих лидеров ведут себя как будто бы честнее, открыто заявляя о своем неверии, но если их истинный про­дукт или цель — не Христос, не было бы еще честнее отка­заться и от Его имени? Использование христианской церкви для пропаганды философии, противоречащей учению Христа, с такой очевидностью бесчестно, что становится легко понять, почему в церкви в целом столько смятения, предательства и лицемерия. Подлинная мотивация и долгосрочный успех все­гда будут прямо связаны с честностью. Этим не отрицается факт, что есть честные церковные лидеры и настоящие верую­щие, и вполне понятно, почему их церкви растут такими быст­рыми темпами, в то время как другие как будто увядают.

Честность всегда будет сильнейшим «связующим звеном» в любой организации. Есть другие стимуляторы, например премии, личное признание и т. д., но их никак нельзя считать основной мотивацией. Не имеет значения, какая у нас харизма как у лидеров, мы в любом случае не можем передать другим то, чего у нас самих нет. Лидеру нельзя терять контакт со своей основной целью — продукцией. Офицер должен любить свою страну, коль скоро он рискует за нее жизнью и учит этому своих солдат. Если игрок потерял интерес к игре, успех трене­ра будет в лучшем случае ограниченным. Если вы потеряли любовь и веру в Евангелие, обращенных у вас будет мало. Настоящий лидер не должен обращать основное внимание на мелочи. Познайте сердце или «душу» своего предприятия и держитесь за него такой хваткой, которую ослабить может только смерть.

 

ИСТОЧНИК АВТОРИТЕТА

Авторитет можно понимать как уровень возможностей ли­дера и границы сферы его влияния. Например, президент корпорации может пользоваться большим уважением среди рабо­чих в деловых вопросах, но иметь слабый авторитет в области политики.

У авторитета две основных стороны. Первую можно на­звать «правовой». Это осязаемый авторитет, полученный бла­годаря занимаемому положению — мастера, капитана, прези­дента, судьи и т. д. Вторую сторону авторитета мы назовем «духовной». Духовный авторитет менее осязаем, так как его нужно завоевать. Начальнику цеха дается право руководить цехом, и рабочие выполняют его указания, учитывая занимае­мое им положение. Но если этого начальника не любят или не уважают, он пользуется слабым духовным авторитетом, и ра­бочие, скорее всего, не будут слишком стараться под его нача­лом.

Когда лидер получает положение, дающее ему правовой авторитет, ему надо постараться заложить прочный фундамент для завоевания духовного авторитета, если он хочет добиться хороших результатов. Во многих случаях духовный авторитет оказывает на подчиненных больше влияния, чем правовой. Любой, кто попадает в армию, быстро понимает, что сержант, у которо­го нет правового авторитета лейтенанта или капитана, может в бою оказывать более сильное воздействие на солдат, чем офи­церы. Разумеется, мудрые офицеры проводят работу с солда­тами с помощью сержантов, развивая тем самым свой соб­ственный авторитет или влияние.

Правовой авторитет исходит только из занимаемого поло­жения, а вот основы духовного авторитета закладываются бла­годаря опыту, прямоте характера и любви к продукции или цели предприятия. Именно опыт дает сержанту более реаль­ный авторитет по сравнению с менее опытными офицерами, занимающими более высокое положение. Высокого духовного авторитета можно добиться просто через уважение, которое люди испытывают к безоговорочно честным и благородным личностям,

Хорошим примером того, как любовь к своей продукции может вылиться в духовный авторитет, может служить опыт одного из моих школьных друзей. Продукция учителя — по­лезные знания, которые он передает учащимся. У моего друга были такие нелады с математикой, что ему самому и учителям казалось, что он абсолютно бездарен в этом предмете. Но вот в седьмом классе у него появилась новая учительница матема­тики. Она так искренне любила математику, что как будто распространяла вокруг себя инфекцию. Она не просто пре­подавала предмет, она передавала такую любовь к нему, что учащиеся учились сами. В том году мой друг получил отлич­ные отметки по математике, и так продолжалось до конца учебы в школе. Он до сих пор увлечен ей до такой степени, что даже сейчас, спустя много лет, свободное время проводит за решением  трудных математических задач. Учительница, которая была настоящим лидером, страх обратила в страсть. Ей удалось это сделать просто потому, что эта страсть была у нее самой.

У начальника цеха, который по-настоящему любит свое дело и способен передать эту любовь рабочим, всегда будет лучший цех. У тренера, который любит свой вид спорта и способен передать эту любовь игрокам, будет лучшая команда. У капи­тана, который способен передать матросам любовь к кораблям и морю, будет лучший экипаж. Те, кто больше всего любят свою продукцию, всегда будут лучшими лидерами, поскольку они тратят больше времени и энергии на изучение ее.

Работая по совместительству инструктором по полетам, я встретил летчика ВВС, который существенно помог мне в совершенствовании моих навыков просто благодаря своей стра­сти к самолетам. Он был пилотом транспортной авиации и летал в среднем по 120 часов в месяц. Кроме того, все зара­ботанные деньги (он был холостым) он тратил на то, что брал напрокат гражданские самолеты и летал на них. Когда у него кончались деньги, он часто просил меня взять его с собой в

учебный полет, чтобы просто побыть в воздухе. Когда какой-нибудь новый самолет приземлялся на нашем аэродроме, он всегда первым осматривал его, задавал хозяину массу вопросов и просил обычно разрешение совершить на нем короткий по­лет. Я видел, как его любовью к самолетам заражались другие пилоты и инструкторы, как у них появлялось стремление к более глубокому знанию нашего ремесла. Он, без сомнения, вел всех нас на новый уровень мастерства в нашей профессии, но даже не замечал этого. Когда я думаю о выдающихся летчи­ках, с которыми мне довелось встретиться, он всегда первым приходит в голову. Когда я думаю о великих лидерах, которых знал, в том числе о генералах ВВС и адмиралах ВМС, кото­рые были первоклассными пилотами истребительной авиации, этот молодой лейтенант всегда среди них.

Страсть, горящая в сердце лидера, заразительна. Библия говорит: «Нитка, втрое скрученная, не скоро порвется». В случае авторитета лидера три составляющих: занимаемое по­ложение, честность и любовь к делу. Занимаемое положе­ние — правовая категория, а честность и любовь — духов­ные силы, превосходящие по своему воздействию правовое положение.

Настоящий лидер должен передавать не просто истины, но любовь к истине. Притворство здесь не поможет. Если у вас нет страсти к своему делу, вы не можете быть лидером, незави­симо от того, как хорошо вы знаете правила и формулы. Под­линное лидерство — мощная духовная сила, исходящая от сердца. Подлинное лидерство — это передача своей души другим людям. Понимание этой «души», одновременно инди­видуальной и присущей всему сообществу людей, собравшихся для выполнения общей задачи, имеет первостепенное значение для понимания сути лидерства и способности быть лидером. Есть политики, претендующие на престол лидерства и ав­торитета в любом деле. Но чистый политик не может быть и не бывает настоящим лидером. Настоящий лидер может заниматься политикой, но он не политик. Настоящего лидера, за­нимающего политический пост, можно скорее назвать госу­дарственным деятелем. Политика, по определению, волнует прежде всего политическая целесообразность, а это сила, под­рывающая внутреннюю убежденность, являющуюся фундамен­том подлинного лидерства. Цель политика — занять опреде­ленную должность. Государственного деятеля мало волнуют положение или титул, он устремлен к конечным результатам, а занимаемое положение рассматривает как средство достиже­ния цели.

В правительстве, особенно в демократическом, политики играют определенную положительную роль. В сфере законо­дательной власти они могут отражать настроения народа, к которым они весьма чувствительны. Законодательные орга­ны на федеральном уровне и в штатах почти исключительно состоят из последователей, а не лидеров. Весьма немногие за­конодатели мыслят оригинально и новаторски, обычно они пытаются просто плыть по течению. Есть исключения, но они очень редки. Лучшие лидеры страны встречаются почти ис­ключительно в сфере бизнеса, спорта, армии или миссий.

Настоящие лидеры отторгаются политикой, и им претят законодательные процедуры. По этой причине предусмот­рено руководство назначенцами исполнительной и судебной ветвей правительства. Считается само собой разумеющимся, что президентом всегда избирается лидер и что на прави­тельственные посты он будет назначать лидеров. Но когда президентские выборы выигрывает простой политик, он обычно опасается настоящих лидеров и редко назначает их на высо­кие должности. Если исполнительная и судебная ветви пра­вительства руководятся не лидерами, мы платим за это вы­сокую цену из-за их неспособности и неэффективности. Этими ветвями правительства эффективно могут руководить только люди, движимые силой своих убеждений, а не приветствиями толпы.

 

СОБСТВЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ

Крах социализма коренится в его отказе от собственности. Первые колонии в Америке были коммунами. Жизнь колони­стов зависела от производительности на совместно обрабаты­ваемых полях, и при этом многие голодали. Это было резуль­татом всеобщей нерадивости и отсутствия преданности делу со стороны тех, кто в конце концов сам начинал голодать. Но когда людям дали собственные участки земли, производитель­ность умножилась.

Когда страна начинает душить богатых людей налогами, она тем самым делает успех наказуемым и поощряет посред­ственность и неинициативность. Такая практика неизбежно разжижает топливо экономического двигателя страны. Чело­веческая душа неразрывно связана с собственностью, произ­водительность неразрывно связана с вознаграждением. Мо­тивация, энергия и сосредоточенность человека основываются на этих двух основных принципах.

История социальных служб США также свидетельствует о силе собственности, даже когда речь идет о благотворитель­ности. Бюрократическая благотворительность доказала свою неэффективность — лишь незначительная часть фондов, вы­деляемых социальным службам, доходит до нуждающихся. Человек, получивший вознаграждение за свою инициативность, гораздо более эффективен во всем, что он делает, в том числе в помощи бедным. Эффективны не все благотворительные дела, но добившиеся успеха предприниматели обычно делают это во много раз лучше, чем соответствующие правительствен­ные учреждения. Это происходит потому, что добровольный благотворитель относится к милосердию как к своему делу и, следовательно, стремится к успеху. Суть не в том, сколько денег тратится на помощь нуждающимся, а в том, сколько удовлетворяется нужд. Уинстон Черчилль однажды сказал: «Социализм может работать только в двух местах: на небе, где он не нужен, и в аду, где он уже есть».

Верно, что богатство, полученное через наследство, или власть и влияние, полученные благодаря аристократическому проис­хождению, не пользуются уважением со стороны менее удач­ливых людей. Но добровольная благотворительность предпринимателей, добившихся успеха самостоятельно, удивитель­но щедра. Если бы мы прекратили собирать налоги для финансирования неэффективных социальных служб с условием, что налогоплательщики сами будут отдавать эти деньги на благотворительность, на земле, вероятно, не осталось бы ни одного бездомного и голодного. Повторим еще раз, даже бла­готворительность связана с собственностью. Когда человек дает нуждающемуся, он испытывает большое эмоциональное и духовное удовлетворение. Когда же вас вынуждают отдавать деньги в виде налога, такого удовлетворения нет. Правитель­ство отнимает у вас эту возможность, насаждая безликую бю­рократию. Черчилль также сказал: «Если в двадцать лет чело­век не либерал, у него нет сердца. Если в сорок лет он не консерватор, у него нет ума".

Основополагающая задача подлинного лидера — пере­дать собственность людям. Его работа должна стать их рабо­той. Фирма должна стать их фирмой. Миссия должна стать их миссией и т. д. Чем больше люди будут чувствовать пред­приятие своим, тем выше будет производительность и успех. Это не обязательно означает выпуск акций для служащих (хотя это тоже может быть эффективным), они должны отож­дествлять себя с душой, не только с телом.

Забота о повышении производительности должна быть не показной, а истинной. Результат работы настоящего лидера всегда реален. Такого высокого уровня производительности японцы в значительной степени добились благодаря тому, что место своей работы они рассматривают как продолжение сво­ей семьи. Для японца уйти из компании, в которой он работает, тяжелее, чем для большинства американцев развестись. У сред­него японского рабочего сорок или даже больше процентов

дохода прямо связано с производительностью или прибылью. Чем больше плодов человек получает от своего дерева (рабо­ты), тем больше у него мотивация.

 

ГРЯДУЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ КАПИТАЛИЗМА

В ближайшие годы капитализм претерпит столь же ради­кальные изменения, как и социализм (это не значит, что мы перейдем к коммунизму; капитализм и коммунизм — не един­ственные варианты экономической системы). Измерения бу­дут такими же стремительными и глубокими, как и недавние изменения в Восточной Европе и в Советском Союзе. Люди, не замечающие наступающих перемен и не готовые стать ли­дерами новой формации, будут сметены этими изменениями, как это случилось до них с отжившими свой век коммунисти­ческими лидерами.

Между свободным предпринимательством и капитализмом есть разница. При подлинной свободе предпринимательства у каждого равные возможности. В современном же капитализме равные возможности имеют только те, у кого есть капитал. К многоуровневому маркетингу, к таким компаниям, как Эмвей, Уильяме, Шекли, Мэри Кей и другим, в современном американском торговом бизнесе многие относятся с пренебрежением, но именно они становятся новой важной и революционной силой в бизнесе. Деятельность этих компаний строится на том, что ста­нет самым мощным экономическим двигателем будущего. Не­смотря на то, что на начальных стадиях развития некоторые из них действовали на ощупь и не имели четкой стратегии, тем не менее их можно считать экономическими пионерами, открыв­шими финансовые территории, значение которых для будущего, вероятно, не уступает освоению Запада.

Компании многоуровневого маркетинга обычно распрост­раняют качественную продукцию, причем служащие получают вознаграждение во много раз превышающее то, которое они имели бы, занимая аналогичную должность в другой компа­нии. Это достигается благодаря значительному сокращению административной бюрократии, существующей во многих дру­гих компаниях, и превращению каждого «служащего» в неза­висимого подрядчика. Став самостоятельным бизнесменом, служащий сам определяет размеры своих доходов и оплачива­ет расходы. Самостоятельный бизнесмен напрямую получает прибыль, если дело идет хорошо, и терпит убытки, если работает плохо, что способствует резкому повышению производительно­сти. Он получает также определенный процент от работы но­вых служащих, которым он помогает войти в дело, благодаря чему конкуренция превращается из негативной силы в пози­тивную — каждый старается помочь другому работать хоро­шо. Многоуровневый маркетинг — это американская эконо­мическая революция, которая несет в себе потенциал такого же глубокого воздействия на мир, как и первая. Уже сейчас ее достижения имеют исторический размах, а потенциал в буду­щем еще более велик.

Эти организации не только придают особое значение воп­росу о собственности и прямому вознаграждению за инициа­тиву, они также великолепно готовят и воспитывают лидеров. Повторим еще раз, человек принадлежит определенному месту, а его душа связана с собственностью. В условиях конфлик­тов и коллизий меняющегося мира лидерам очень важно по­нимать это.

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ

В сражении любой момент может быть последним, поэтому на войне человеческая природа проявляется наиболее ярко. Генерала северян Мида военные историки часто критикуют за нерешительность в битве при Гетгисбурге. Но в той ситу­ации внешняя нерешительность была, возможно, блестящей стратегией. Он отдал приказ не просто обороняться. Хороший лидер способен определить свою позицию и предпринять необходимые действия. После первого дня битвы Мид понял, что его войска не уступят больше своей территории. Дальше им отступать было некуда, и это делало их позицию сильнее. Такая стратегия принесла плоды — его солдаты, которых блестящий генерал Ли до этого много раз обращал в бегство, не уступили больше ни пяди, несмотря на мощнейший натиск.

Отступление может быть деморализующим и гибельным, но в определенных случаях оно может быть мотивированным и стратегическим. Перед лицом более сильного противника оно бывает необходимым, но использовать его надо для повы­шения боевого духа своих войск, не допуская потери способ­ности к инициативным действиям. Такую тактику блестяще использовал Сэм Хьюстон при отступлении перед натиском ненавистного Санта Анны. Его гордые техасцы приходили во все большую ярость по мере того, как отдавали милю за милей родного Техаса. Санта Ана становился все самонадеяннее и беззаботнее. Когда техасцы дошли до точки, когда готовы были либо сражаться, либо вздернуть самого Хьюстона, он предоставил им свободу действий. Сомнений и споров у них не было, хотя численный перевес оставался на стороне Санта Аны.

Русский генерал Кутузов и его сравнительно небольшая армия отступили перед ордами Наполеона почти на тысячу миль. Вся Россия, его собственные генералы и даже царь пришли в отчаяние. Почему он не дает битву? Он сопротив­лялся натиску врага, пока не пришло время остановиться. В ходе отступления он собирал по стране полк за полком. Хотя его армия по силе еще уступала наполеоновской, в Бородино он решил, что наступило время. За ними была Москва, и его солдаты рвались в бой.

Наполеон начал битву такой мощной канонадой, что мно­гие наблюдатели сочли вмешательство пехоты почти излиш­ним — от русских, должно быть, мало что осталось. Но к изумлению французов русские держали оборону. Тогда Бо­напарт начал посылать волну за волной своей прежде непобе­димой пехоты на казавшиеся слабыми русские позиции. Го­ворят, что Наполеону, видевшему множество битв, стало дурно от кровавой бойни того дня, возможно, самой кровавой битвы за всю историю войн. Хотя французы имели значительное численное превосходство над русскими во всем, от пушек до живой силы, они не смогли выбить их с занимаемых позиций. В тот день Кутузов не отдавал никаких приказов, он спокойно сидел и наблюдал, лишь утвердительно или отрицательно покачивая головой в ответ на задаваемые вопросы. Когда в тот вечер солнце село и дым начал рассеиваться, Кутузов продол­жал удерживать позиции. Французы впали в уныние. Люди защищаются и сражаются с волей, неподвластной логике, ког­да по угрозой оказывается их земля.

В ту ночь, осматривая поле, на котором произошла эта резня, Кутузов принял решение об отступлении. Это был еще один блестящий стратегический ход. Поле было усеяно тру­пами. Погибли десятки генералов, тысячи офицеров, десятки тысяч солдат. У него не оставалось даже достаточно офице­ров, чтобы доводить приказы до частей. Он решил отойти и вести партизанскую войну. В распоряжении русских остава­лась только эта тактика, и они не прекращали ее до тех пор, пока французы не были изгнаны с их земли. Они предпочли сжечь любимую Москву и ее окрестности, чтобы они не доста­лись врагу. Покушаясь на землю, покушаются на душу.

Некоторые историки утверждают, что если бы Кутузов продолжал удерживать позиции, французы отступили бы. Ра­зумеется, Наполеон был потрясен решимостью русских в Бо­родинском сражении. Он смог выиграть битву, но эта победа стоила ему победы в войне. Многие лидеры в бизнесе терпят поражение из-за таких побед. Бывает, что решимость идти вперед приводит к поражению и отступлению. Но в некоторых случаях отступление может стать исходной точкой для продвижения вперед. Мудрый лидер должен знать своих людей и свою территорию.

 

ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ «Я» И ГИБЕЛЬ ИМПЕРИЙ

Что побудило Наполеона вторгнуться в Россию? До этого он разбил армию царя Александра, затем они стали друзьями и союзниками. Но вот Александр выразил протест по поводу обращения Наполеона с захваченным им титулованным ли­цом, и Наполеон оскорбился. Из-за этой обиды Наполеона погибло почти миллион человек. Наполеон был одной из са­мых выдающихся личностей в истории, одним из самых вели­ких лидеров всех времен, но его погубила собственная мелоч­ность. Вы можете быть великим лидером, но не быть великим человеком. Великий человек не обращает внимания на обиды и не руководствуется ими, он не сводит счеты за кажущуюся или реальную несправедливость со стороны конкурентов или других людей. Стремление к возмездию становится нередко источником поражения и гибели. Как в случае Наполеона, так и Гитлера после него такая мотивация приводила к катастро­фическим решениям.

Завоевание может быть позитивным и благородным моти­вом. Но может быть также дурным и пустым. Душа Америки связана с завоеванием и риском. Несмотря на выдвигаемые обвинения, завоевательные мотивы Америки редко бывали  империалистическими по своей природе, они исходили из стрем­ления чего-то достичь, раздвинуть внешние границы. Вот по­чему американцам хорошо удаются работы по исследованию, изысканию и развитию, а вот процесс по изготовлению чего-то их утомляет. Азиаты же напротив любят скучный и утоми­тельный труд и знают в нем толк. Без своего устремления к завоеваниям, не людей и стран, а новых границ, Америка в конце концов лишилась бы силы (американское лидерство в вопросах исследования и развития в сочетании с азиатским управлением и производством составили бы ни с чем не срав­нимый тандем). Американские политические, экономические и духовные лидеры добьются в лучшем случае ограниченного успеха, если они самым определенным образом не определят цели, чтобы раздвинуть существующие границы нашего вре­мени. Америку создали исследователи и искатели приключе­ний, она несет в себе их генетический код, это ее душа.

Телесериал и книга «Корни» пользовались успехом пото­му, что почти каждый сознавал себя единым целым с автором, Алексом Хейли, а он нашел свое самосознание в наследии. Наше видение будущего будет более ясным, если мы понима­ем прошлое. Душа народа связана с почвой, а почва — это не просто земля, это история. У каждой страны, каждого на­рода и даже каждого предприятия есть генетический духов­ным код, в значительной степени созданный историей. Этот код может меняться, но его нельзя полностью понять без зна­ния истории.

Мотивация оказывает прямое влияние на производитель­ность и конечную продукцию, которая является смыслом ва­шего предприятия. Даже самые благородные цели не вдох­новляют людей, если они не сознают своей причастности к ним. Эти цели должны стать их «почвой». Чтобы сделать видение реальным, важны также личное признание и вознаграждение. Прогресс в достижении цели должен затрагивать человека практически и позитивно отражаться на нем, иначе цель поте­ряет свою реальность.

Обеспечение более высокого уровня жизни семьи может быть благородной целью. Однако само по себе стремление стать богаче или победа ради удовлетворения своего «я» ве­дут ко все возрастающей пустоте и извращенному пониманию чувства собственного достоинства. К сожалению, в последние несколько десятилетий именно такие цели преследует все воз­растающее число американцев. Лидеры не предлагают других целей, достойных нашего внимания. За небольшими исключениями тот же период характеризуется непрекращающимся сколь­жением вниз американского предпринимательства. Только настоящий лидер может дать настоящее видение, вдохновляю­щее людей и побуждающее их принять его.

В Америке работают множество философских течений, от­вергающих поиск лидерства. Как только кто-то берет на себя инициативу, он сразу же становится мишенью для деструктив­ной критики со стороны посредственностей. Цель этой кри­тики — не позволить никому подняться выше их уровня. Многие средства массовой информации становятся рупором «мышления крабов». Если крабов поместить в какой-то сосуд, они могли бы легко из него выбраться, но когда кто-то из них начинает подниматься выше, остальные сталкивают его вниз. Если бы они хоть немного помогали друг другу, то выбрались бы все, но сама природа крабов удерживает их в рабстве. Под прикрытием свободы печати средства массовой информации используются для пропаганды худших качеств человека. В результате образовался вакуум, что позволило самым непод­ходящим для роли лидеров людям заполнить пустоту.

 

Глава 7

ОНИ ИЗМЕНИЛИ ХОД ИСТОРИИ

 

Рыцари ордена госпитальеров Святого Иоанна и их под­виги в средние века — ярчайший исторический пример дея­ний, которые совершаются людьми, живущими по высочайшим стандартам лидерства. Эта горстка рыцарей выступила про­тив значительно превосходящих сил мощнейшей армии ис­ламского мира — по оценке некоторых историков соотноше­ние было сто к одному — и одержала победу. Их историю стоит рассказать как вдохновляющий образец подлинного ли­дерства, который когда-либо знал мир.

В то время как христианская Европа все больше разделя­лась и раздиралась внутренними конфликтами, исламская Ос­манская империя объединяла мусульманский мир. После из­гнания крестоносцев из Палестины ислам обратил свой взгляд на завоевание Европы. Учитывая внутренние конфликты в Европе, никто не мог собрать христианскую армию, способ­ную противостоять ордам с Востока. Туркам Европа каза­лась открытой сокровищницей.

В 1309 году немногие оставшиеся рыцари ордена Святого Иоанна захватили остров Родос, расположенный в опасной близости от самого сердца Османской империи, но рыцари рассматривали это как преимущество. Они сразу же начали

строить укрепления, а родосские моряки, веками считавшиеся лучшими в мире, научили рыцарей своему искусству. Рыцари ордена построили корабли и сразу же начали нападать на судна мусульман. Дерзостью своих набегов они очень скоро стали ненавистны османским мореплавателям. Орден столь удачно вел морскую войну в течение ста пятидесяти лет, что турки и мусульмане отказались от мысли стать великой морс­кой державой.

Поначалу эти рейды просто раздражали турок. Но рыца­ри приобретали опыт, и они становились все более эффектив­ными и дерзкими, превращаясь в серьезную угрозу для комму­никаций исламских войск, готовившихся вторгнуться в Запад­ную Европу.

Затем султаном Османской империи стал Мехмет — один из самых выдающихся лидеров в истории. Он был образован­ным человеком, свободно говорил на нескольких языках и об­ладал обширными знаниями в литературе и науке. Мехмет быстро поднял культурные и военные знания своего народа до уровня, превосходившего страны Европы. Рыцари достав­ляли ему все более серьезные беспокойства, и он решил силой искоренить эту помеху.

Монархам Европы было на руку, что рыцари отвлекают внимание турок, но в то же время они относились к ним с презрением как к «архаичным осколкам прошлого». Когда рыцари ордена попросили помощи и подкреплений для отра­жения вторжения исламской армии, вся Европа отказала им, считая, что они обречены. Но рыцари решили не отступать и лучше умереть, чем уступить хоть пять земли врагам креста.

 

ПЕРВАЯ РОДОССКАЯ БИТВА

Ислам основывался на теологии джихада — священной войны для завоевания мира Аллаху. В исламе война про­славляется, а смерть в джихаде гарантирует место на небе.

независимо от предыдущих грехов. Когда религиозные лиде­ры объявляют какой-либо конфликт джихадом, двери неба открываются для всех, кто отдают жизни за правое дело. Мно­жество людей рассматривали джихад как возможность по­пасть на небо, несмотря на свое распутство, и надеялись уме­реть в битве. Это делало воинов ислама самыми страшными и опасными среди всех, которых знал мир.

Кроме того, Мехмет был по натуре завоевателем, следовав­шим примеру Александра Великого. Он пошел на Константи­нополь и завоевал его. Затем обратил свой взгляд на Европу. Но прежде чем взять Европу, надо было покончить с досаж­давшими ему рыцарями на Родосе, которые продолжали гра­бить его суда, мешая снабжению войск.

В 1480 году Мехмет послал своих самых способных пол­ководцев с войском в 70 000 человек для покорения 600 рыцарей и 1500-2000 ополченцев на Родосе. Рыцарей было очень мало, но они прекрасно проявили себя в предшествую­щих боях, поэтому Мехмет решил не рисковать. Всем казалось, что осада Родоса будет короткой и успешной.

Высадившись на остров, армия Мехмета осадными оруди­ями начала обстреливать стены, которые рыцари возводили свыше столетия. Другие орудия метали снаряды через стены в город. Великим магистром ордена был француз д'Обюссон. Он был замечательным лидером, с большой предусмотритель­ностью подготовившим рыцарей к неизбежной осаде. Он по­строил даже укрытия для жителей города, где они спасались от обстрела. Понимая, что от Европы ждать помощи бесполез­но, д'Обюссон тем не менее был полон решимости держаться до тех пор, пока хоть один рыцарь может натягивать тетиву лука или держать в руках меч.

В начале июня после нескольких дней обстрела первая волна штурмовых отрядов обрушилась на башню Св. Нико­лая, выдававшуюся за пределы города. Стойкое сопротивле­ние потрясло мусульман, и они отступили, понеся большие потери. Тогда турки возобновили обстрел, выпуская по городу свыше тысячи снарядов в день в течение нескольких недель. Стены начали рушиться, а турки подводили свои траншеи все ближе к ним. По ночам от зажигательных бомб весь город охватывал огонь. Свидетели рассказывали, что сцена ада выг­лядела бы не страшнее. Но рыцари продолжали обороняться.

18 июня турки предприняли второй штурм, во главе которо­го шли бесстрашные янычары, известные как лучшие бойцы в мире. Янычар отбирали в семилетнем возрасте по физическим данным и всю жизнь учили сражаться. Им было запрещено жениться или поддерживать какие-либо семейные связи, дабы ничто не отвлекало их чувства и энергию от предстоящих битв. Штурм начался под покровом ночи. Они рассчитывали застать рыцарей спящими, но ошиблись. Тишину ночи нарушили удары мечей и стрельба. Когда взошло солнце, оно осветило множе­ство трупов янычар, лежавших во рвах вокруг башни Св. Ни­колая, и рыцарей, стоявших на полуразрушенных стенах.

Турецкие полководцы не верили своим глазам, они никог­да не встречали такого сопротивления. Тогда, чтобы выбить рыцарей из крепости, они прибегли к хитрости. Под видом перебежчиков они отправили в город своих людей (в армии султана было много пленных из христианских стран). Этим шпионам вскоре удалось создать для рыцарей серьезные так­тические трудности, теперь они испытывали давление как сна­ружи, так и изнутри. Каждый день возникал новый кризис, угрожавший их жизни. Укрепления рушились повсюду, даже в самых стратегических точках. Но они держались. Наконец, турки предприняли решающий штурм, который обе стороны с полным основанием рассматривали как последний.

Штурм начался 27 июля. Рыцари и остатки ополченцев заняли свои места на том, что раньше было стенами. Первыми султан послал своих башибузуков. Это были наемники, кото­рыми не особенно дорожили. Они шли волна за волной и один за другим падали под ударами защитников. Их тела вскоре заполнили рвы и протоки, образуя мосты, ведущие к стенам. Именно в этом и заключался замысел турецких вое­начальников. Затем уставшие и израненные защитники уви­дели, как приближаются волны бесстрашных янычар, ставших еще решительнее из-за испытанного унижения.

Турки быстро ворвались в стратегическую башню Св. Николая, которая около двух месяцев была главной целью атак. Рыцари, как и обещали, защищали каждую пядь земли, и турки заплатили за это высокую цену. Д'Обюссон со стрелой в бедре повел десяток рыцарей и трех знаменосцев по лест­нице на стену. Там д'Обюссон получил еще четыре раны, а затем янычар «гигантского роста» пробил ему копьем доспехи и поразил грудь. Он вышел из строя как раз в тот момент, когда неприятель пробил брешь в защитных порядках и начал проникать в город. Теперь всем казалось очевидным, что ры­царям ордена Святого Иоанна приходит конец.

В рукопашных схватках, среди горящих домов, в удушаю­щем дыме и огне, в аду, созданном самими людьми на земле, турки продолжали теснить рыцарей. Но даже в таких услови­ях стойкость рыцарей и их способность наносить потери изум­ляли турок. Вскоре поколебалась даже решимость янычар — ряд за рядом они падали под ударами защитников города.

Вдруг, в дыму и неразберихе этого ужасного ада, над одной из сохранившихся стен, появились штандарты д'Обюссона. Их держали знаменосцы в блестящих доспехах, казавшиеся снизу богами. На мусульман это произвело такое впечатление, как будто над ними пронеслась волна страха. Оставшиеся в жи­вых паши побежали в таком ужасе, что он передался и яныча­рам. Всю турецкую армию охватило смятение, и она побежала, когда окончательная победа была практически у нее в руках. Когда мусульмане побежали, стрелки со стен обрушили на них убийственный огонь. Как ни странно, оставшиеся в жи­вых рыцари нашли в себе силы для контратаки и преследова­ли воинов султана до их лагеря Через десять дней разбитая наголову армия, гордость Османской империи, бежала с остро­ва. К изумлению всего мира орден Святого Иоанна не толь­ко выжил, он одержал победу. Вся Европа ликовала. Все исламские страны пришли в ярость.

 

ПРИОСТАНОВКА ИСЛАМА

Разгром великой армии непобедимого султана Мехмета такими небольшими силами казался военным чудом, как будто продолжавшим библейские рассказы. Орден считавшийся в Европе «архаичным осколком прошлого», был вознесен на новые высоты и рассматривался теперь как спаситель всего континента. Но рыцари ликовали недолго, они сразу же нача­ли возводить новые укрепления, ибо с полным основанием ожидали нового, еще более мощного штурма. В своих предпо­ложениях они оказались правы.

Благодаря этой победе ислам был приостановлен. Му­сульмане не могли вторгнуться в Европу, пока рыцари удер­живали Родос и угрожали их коммуникациям. Рыцари пони­мали, что они стали еще более ненавистными султану, но слишком ослабли, чтобы выдержать очередной штурм.

Мехмет снарядил еще одну, еще более сильную армию, но когда она шли к Родосу, султан заболел и умер. Рыцари со­чли это таким же чудом, как и их недавняя победа. Они были готовы к отражению очередного штурма, но знали, что не вы­держат его без Божественного вмешательства. Вторая высад­ка Мехмета на Родос не удалась из-за его смерти, благодаря этому рыцари получили передышку для залечивания ран и восстановления стен перед следующим нападением. К счас­тью, и д'Обюссон оправился от ран.

Подготовку к следующей битве рыцари начали с харак­терной для них решительностью. Они действовали так, как будто понимали, что судьбы мира ложатся на их плечи. Те­перь на этот маленький остров из Европы направлялись деньги и снаряжение, и почти все это шло на восстановление стен и башен. Армия Полумесяца вернется на Родос только через сорок лет, и все это время орден готовился к встрече.

Д'Обюссон умер в 1503 году, но благодаря его видению и способностям лидера крепость стала сильнее, чем перед первой осадой. Усилия не пропали даром — приближался день еще более серьезного испытания. Европа же получила время для столь необходимого ей примирения.

 

ВОСХОЖДЕНИЕ СУЛЕЙМАНА

В 1520 году на трон Османской империи взошел «Сулейман Великолепный». Как и Мехмет II он был культурным и образованным человеком, а также блестящим полководцем. Под его управлением империя достигла величайших высот, и ее мощь не знала равных в мире.

Годом позже великим магистром ордена Святого Иоанна стал Филипп Вилье де Лиль Адан. Де Лиль Адан тоже был образованным аристократом, а также опытным моряком и преданным христианином. Он также проявил себя великим лидером. На сцену вышли основные игроки следующего исто­рического стратегического действия.

В 1521 году султан направил только что избранному вели­кому магистру «Победную реляцию», в которой хвастался сво­ими недавними успехами и приглашал великого магистра «раз­делить с ним радость от одержанных побед». Де Лиль Адан был прямым человеком, а не дипломатом, он ответил, что пол­ностью понимает смысл послания — следующим своим завоеванием Сулейман намеревался сделать Родос.

В следующем послании султан потребовал, чтобы Родос немедленно сдался ему. Выбор времени был блестящим. Ген­рих VIII Английский занимался конфискацией собственнос­тью ордена в Англии. Франция и Испания воевали, а Италия была опустошена. Помощи и подкреплений ордену ждать было не от кого. Несколько сотен доблестных рыцарей опять оста­лись одни перед лицом самой мощной армии на земле.

 

ВТОРАЯ РОДОССКАЯ БИТВА

К июню 1522 года Сулейман был готов к штурму Родоса. По оценке историков для этого он собрал 700 судов и 200 000 воинов. Даже если эти цифры преувеличены, все равно про­тив 500 рыцарей и примерно 1500 ополченцев выступила огромная сила. 28 июля сам султан торжественно высадился на Родосе, и битва началась.

Турки привезли огромные осадные орудия, стреляющие ядрами окружностью в девять футов, а также множество дру­гих пушек и мортир. В течение всего августа они ежедневно выпускали по городу и его укреплениям тысячи ядер. Рыцари отвечали ударами своей маломощной, но точной артиллерии, наносившей достаточно незащищенным туркам чувствитель­ные потери.

В начале сентября начался первый штурм пехоты. Рыца­ри отчаянно защищались, но благодаря подавляющему числен­ному преимуществу туркам удалось установить свои флаги на стене. Никогда раньше рыцари не теряли так много про­странства за одну атаку. Они пошли в контратаку во главе с самим великим магистром. После яростной схватки турки дрогнули и начали падать со стены. Султан немедленно по­слал вторую волну, которую вел лично Мустафа-паша — один из величайших полководцев Османской империи. Отчаянная схватка на стенах продолжалась два часа, но рыцари устояли. Когда турки, наконец, отступили, земля была почти полностью покрыта убитыми и ранеными. Обороняющиеся же потеряли всего трех рыцарей и не установленное число ополченцев.

Расстроенный султан возобновил обстрел, который про­должался непрерывно три недели. 24 сентября начался но­вый штурм полуразрушенных стен крепости. Бастион Арагон, одно из главных укреплений города, пал под ударами фанатично храбрых янычар, не забывших об унижении, испытанном сорок лет назад. Сулейман, как Ксеркс, сидел на троне победи­теля, установленном на высоком помосте, чтобы лично наблю­дать за своим триумфом. Битва бушевала вдоль всех стен, на которые турки из своих траншей выпускали волну за волной. Отчаянная схватка продолжалась весь день. Рыцари в своих сверкающих доспехах всегда появлялись в самых слабых ме­стах. Самого де Лиль Адана со знаменосцем можно было видеть в самых критических точках битвы. Именно его турки больше всего хотели убить, а знаменосец рядом с ним делал его прекрасной мишенью. Но по свидетельству очевидцев ве­ликого магистра окружала как будто бы какая-то особая за­щитная оболочка, которую турки просто не могли прорвать. К концу одного из самых кровавых для турецкой армии дней атака, казавшаяся неудержимой, начала слабеть, а затем выли­лась во всеобщее отступление.

Не веривший своим глазам Сулейман спустился с трона униженным и оскорбленным. Сначала он хотел предать своих полководцев казни, но потом понял, что это только сыграет на руку христианам. Потери рыцарей были большими — около двухсот убитых и столько же раненых, но у турок они были просто ошеломляющими — трупы лежали грудами вокруг всего города. Снова заговорили осадные орудия, и их шум не прекращался два месяца.

Доблестные рыцари около пяти месяцев держали оборону под натиском самой мощной и решительной армии на земле, не получая подкреплений и провианта. Их было так мало и они так ослабли, что победа мощной турецкой армии казалась со­вершенно очевидной. Но они продолжали борьбу лишь с од­ной надеждой — достойно умереть.

 

МИЛОСТЬ СУЛТАНА

Чем дольше продолжалась осада, тем больше менялось от­ношение султана к ордену. Он начал уважать мужество и

доблесть храбрых рыцарей, достоинства, с которыми до этого никогда не сталкивался. На сочельник Сулейман сделал рыцарям необычайно достойное мирное предложение. Отдавая должное их мужеству и выдержке, он дал им провиант и суда, чтобы они могли уехать, куда хотят. После встречи с де Лиль Аданом Сулейман писал великому визирю: «Мне больно, что я вынужден заставить этого храброго человека покинуть свой дом».

Две тысячи человек в течение более полугода противосто­яли армии в двести тысяч человек. Они выдержали самую трудную осаду и самые отчаянные штурмы, которые в то вре­мя знал мир. Узнав подробности о падении Родоса, король Франции Карл V сказал: «Ничто в мире не падало так кра­сиво, как Родос». Рыцари, и раньше пользовавшиеся уваже­нием во всем мире, получили еще большее признание. Но даже при всем этом величайшие подвиги ордена были еще впереди.

 

РЫЦАРИ ЗАНИМАЮТ МАЛЬТУ

Свыше двухсот лет рыцари жили на Родосе, и теперь у них не было дома. Им предложили небольшой, сравнительно него­степриимный остров в центре Средиземного моря, Мальту, и они согласились. Много лет назад, когда рыцари на корабле приплыли на Мальту, молния попала в меч де Лиля Адана и разнесла его в клочья. Это стало знамением Провидения. На берегах этой самой бухты рыцарям предстояло дать еще одну стратегическую битву исторического значения.

С захватом Родоса у султана казалось бы развязались руки для овладения Европой. Разбитые рыцари вряд ли могли по­мешать ему в том. Но хотя орден Святого Иоанна после ухо­да с Родоса потерпел значительные потери в численном со­ставе и в своих возможностях, самое главное качество рыца­рей — решимость — сохранилось.

К тому времени христианская Европа не только не решила свои внутренние проблемы, Реформация привела к еще боль­шим конфликтам. Многовековая обида на Рим вылилась в вой­ны, и одни христиане поднялись против других. Почти в каж­дой европейской стране в той или иной степени велась война. Орден Святого Иоанна состоял из представителей благо­родных семей всех христианских народов, но так или иначе они поддерживали между собой необычайное единство. Все их внимание было обращено на подлинных врагов веры — на исламские орды.

Заняв Мальту, рыцари начали возводить укрепления и строить корабли, чтобы нарушить морские коммуникации му­сульман. Известный арабский пират Барбаросса был назна­чен адмиралом турецкого флота, он поднял его силы и способ­ности до новых высот. Морские битвы гремели от одного конца Средиземного моря до другого. Хотя большинство этих битв не имели решающего значения, они держали весь мир в напряжении.

В 1546 году Барбаросса умер, и командование мощным турецким флотом принял Драгут. В 1550 году рыцари стали главными действующими лицами в разгроме его эскадры при Махдии. А ответ Драгут атаковал Мальту. Остров был еще недостаточно укрепленным, но его малочисленные защитники оказали такое стойкое сопротивление, что Драгут прекратил осаду. Но обе стороны знали, что турки скоро вернутся.

В 1557 году умер де Лиль Адан, и великим магистром ордена стал Жан Паризо де Лавалет. Человек образованный и благородный по происхождению, Лавалет был когде-то зах­вачен в плен турками и провел четыре года рабом на галерах. Когда он стал великим магистром, ему было шестьдесят три года Он показал себя таким же великим лидером, какими были до него де Лиль Адан и д'Обюссон. Сулейман к тому времени раздвинул границы своей империи до их крайних пределов и собирал силы для решающего штурма Европы.

Но опять мешали рыцари, постоянно нарушавшие коммуника­ции, хотя теперь их было меньше и находились они дальше.

 

БИТВА НА МАЛЬТЕ

Весь мусульманский мир требовал уничтожения ордена Святого Иоанна. Султан же испытывал противоречивые чув­ства. Порой он приходил в ярость на рыцарей, но в то же время боялся их, понимая, что разбить их малой ценой не уда­стся. В конце концов общественное мнение взяло верх, и 18 мая 1565 года караульные форта Эльмо на берегу Мальты увидели приближающийся турецкий флот.

Мусульманская эскадра была такой огромной, что, по сло­вам очевидцев, казалась лесом мачт, плывущим по Средизем­ному морю. Фактически мир еще не видел такой громадной силы, собранной воедино. На остров высадились десятки ты­сяч лучших янычар султана, регулярные войска и свыше 4000 яиаларов, религиозных фанатиков, ценивших смерть больше жизни, и все это против 540 рыцарей, 1000 пехотинцев и 3000 ополченцев Мальты.

Ордену опять противостояли силы, неизмеримо превышаю­щие его собственные, кроме того никогда раньше мусульмане не были настроены столь решительно. У рыцарей не было даже достаточно людей, чтобы удерживать нападающих на береговом плацдарме. Но в отличие от Родоса, где была толь­ко одна укрепленная крепость, на Мальте рыцари занимали несколько фортов и укрепленных городов, что вынудило турок распылить свои силы. Лавалет быстро проявил себя военным гением, максимально используя любую благоприятную воз­можность. Он направлял кавалерию против турецких отрядов фуражиров, постоянно досаждая им, что нарушало единство мусульманских сил.

Турецкое командование возглавлял блестящий Мустафа-паша, но он совершил стратегическую ошибку, направив основной удар по бастиону Кастилия — возможно, самой сильной укрепленной позиции рыцарей. Это произошло благодаря му­жеству одного рыцаря — француза по имени Адриен де Ларивьер, — которого взяли в плен в начале штурма. Под пыт­кой де Ларивьер показал, что бастион Кастилия слабо укреплен, гарнизон там небольшой и его можно легко захватить. Когда несколько атак были отбиты защитниками форта, паша понял, что пленный рыцарь солгал ему. Он приказал избить француза до смерти, но к тому времени он уже потерял сотни воинов, и что еще важнее, его войска начали терять уверенность.

 

МУЖЕСТВО ЗАЩИТНИКОВ ФОРТА ЭЛЬМО

Тогда паша перенес основной удар на небольшой форт Эльмо, возвышавшийся над главной бухтой. Это дало Лавалету время заняться совершенствованием других укрепленных пунктов, но было ясно, что форт Эльмо долго не продержится. Беспорядочный обстрел, который турки вели во время преды­дущих штурмов на Родосе, сменился здесь математической точностью стрельбы. Основные силы артиллерии паша на­правил к форту Эльмо, и ее огонь не прекращался день и ночь. Вскоре стены маленького форта начали рушиться.

Однажды ночью во время военного совета в форте Ангело к Лавалету явилась неожиданная делегация. Нескольким рыцарям удалось выбраться из форта Эльмо и добраться до Лавалета. Они сказали ему, что форт Эльмо не может больше держаться. Лавалет, герой Родоса, назвал молодых рыцарей недостойными своих отцов. Он сказал им, что они могут не возвращаться в Эльмо и что он найдет им замену. Присты­женные рыцари попросили разрешения вернуться на место, и Лавалет в конце концов согласился. Когда они ушли, великий магистр сказал совету, что форт обречен, но что им надо выиг­рать время, чтобы остальные силы получили хоть какую-то надежду на спасение.

Турки вели по форту Эльмо настолько интенсивный ар­тиллерийский обстрел, что дым и огонь над ним делали его похожим на кратер вулкана. Никто, казалось, не мог этого выдержать, но молодые рыцари не сдавались. Затем на новой эскадре кораблей прибыл прославленный Драгут с отборными воинами. Это значительно подняло моральный дух всей ту­рецкой армии.

Драгут неофициально принял на себя командование войска­ми и сразу же отправил к форту Эльмо дополнительные батареи орудий, смертельный огонь которых продолжался еще три неде­ли. Наконец, он послал на штурм янычар. Обе стороны, уверен­ные, что турки одержат быструю победу, были в равной степени изумлены, когда их отбросили с большими потерями.

Разъяренный Драгут ответил таким мощным обстрелом, что весь остров задрожал, как во время землетрясения. На следующий день он предпринял второй мощный штурм форта, в котором впереди янычар шли яиалары. Шорт Эльмо прак­тически исчез в облаке пыли, дыма и огня. Когда несколько часов спустя дым рассеялся, рыцари с фортов Ангело и Ми­хаила с удивлением увидели, что над руинами стен развевается крест Святого Иоанна. Лавалета настолько тронула эта кар­тина, что он отправил на помощь форту своих лучших рыцарей, но он был полностью окружен мусульманами, и они не смогли пробиться. Мужественный гарнизон форта Эльмо был пре­доставлен своей судьбе.

На следующий день Драгут еще больше усилил обстрел форта. Там оставалось меньше 100 рыцарей, и почти все были ранены. Когда обстрел закончился, послышались голоса има­мов, призывавших верных победить или умереть за ислам. Волна за волной лучшие воины султана бросались на разру­шенные стены форта. Оставшиеся рыцари стояли в проходах, те, кто были слишком слабы, чтобы стоять, просили перенести их на поле битвы, чтобы в последний раз сразиться с «невер­ными». Маленькая крепость, которую никто не считал способной выстоять больше одного-двух дней, продержалась свыше месяца, дав тем самым другим рыцарям время для усиления своих укрепленных пунктов. Кроме того, маленький форт ли­шил султана тысяч лучших воинов, многих военачальников, в том числе главного канонира, командира янычар и, главное, самого Драгута, убитого пушечным ядром.

Когда мусульманский флаг в конце концов подняли над развалинами Эльмо, паша понял, что вся его стратегия была неправильной. Цена, заплаченная за форт Эльмо, была слиш­ком высокой. Посмотрев на более крупный форт Ангело, пуш­ки которого уже вели смертельный огонь по наступавшим войскам, он воскликнул: «Аллах! Если так дорого стоит ма­ленький сын, какую же цену мы заплатим за отца?» Цена оказалась выше, чем он мог себе позволить.

 

ПОЩАДЫ НЕ БУДЕТ

Трупы рыцарей, погибших смертью храбрых при защите форта Эльмо, паша приказал обезглавить, привязать к крестам и бросить в бухту перед фортом Ангело. Это было грубым оскорблением религиозных чувств защитников. В ответ Лавалет предал казни часть пленных турок, а их тела повесил на стенах. Затем головы казненных зарядили в пушки и начали стрелять ими по траншеям мусульман. Обе стороны теперь знали, что пути назад нет — рыцари на Мальте либо победят, либо погибнут все до одного. Война велась на уничтожение. Обстрелы усилились, крепости рыцарей попали под смер­тельный перекрестный огонь. Время от времени паша в раз­личных местах предпринимал мощные атаки, нацеливаясь на отдельные бреши. Каждая атака заканчивалась для него ог­ромными потерями. Однажды паше удалось окружить штаб Лавалета. Тогда он начал такой мощный обстрел, что шум выстрелов слышали жители островов Сиракузы и Катания, расположенных на расстоянии в 70 и 100 миль. Выстрелы еще гремели, когда паша начал грандиозную атаку на стены. В конце концов турки пробили брешь и ворвались в нее. Ожесточенные схватки продолжались шесть часов, но рыца­рям все же удалось заделать пролом и вернуть захваченные стены. Униженный паша рвал волосы у себя на бороде и приказал прекратить штурм. Выдержка и стойкость рыцарей были в который раз недооценены.

 

ЕЩЕ ОДНО ЧУДО

Паша возобновил обстрел и продолжал его день и ночь в течение еще семи дней. Затем он предпринял очередной штурм. К этому времени силы ордена настолько истощились, что брешь была проделана очень быстро. Рыцари храбро сопротивлялись, но их было слишком мало, чтобы противостоять разъяренной человеческой массе. Когда сама цитадель была уже в пределах досягаемости турок и, казалось, рыцарям наступает конец, зазву­чали турецкие трубы, возвещающие об общем отступлении.

Рыцари подумали, что к ним, наконец, пришла помощь с материка. На самом же деле небольшой отряд кавалерии рыца­рей напал на мусульманский лагерь в Марсе. Он ударил с такой решимостью и произвел такие опустошения, что его при­няли за гораздо более крупную силу. Опасаясь удара с тыла, паша решил скомандовать отход. Узнав о том, как он просчи­тался, когда победа была уже у него в руках, паша впал в неопи­суемую ярость. Он принялся за дело с новой энергией и возоб­новил непрерывный круглосуточный обстрел, под которым ни одной живой душе выжить, казалось, было невозможно.

 

НИ ШАГУ НАЗАД

Военный совет рыцарей предложил оставить все другие укрепленные пункты и сосредоточить силы в крепости Анге­ло Лавалет резко воспротивился этому. Они были связаны словом чести не уступать по своей воле ни пяди земли невер­ным. Военные историки считают, что его решимость придерживаться этой стратегии, скорее всего, спасла рыцарей, по­скольку не давала туркам возможности сконцентрировать все свои силы в одном месте. Лавалет получил письмо от дона Гарсии из Сицилии, обещавшего прислать в помощь армию из 16000 человек. На Лавалета это не произвело никакого впе­чатления. Он и раньше много раз получал такие обещания и не верил принцам. Он дал клятву продолжать бороться за любую пядь христианской земли, пока не будет вынужден от­дать ее туркам.

Паша не только обрушивал убийственный огонь на город, он также неделями рыл подкопы под стенами. 18 августа под бастионом Кастилия прогремел взрыв, и образовалась боль­шая брешь. Сам великий магистр, которому было уже семьде­сят лет, надел легкий шлем, взял в руки меч и бросился отра­жать атаку. Рыцари и горожане, вдохновленные его примером, схватили первое попавшее в руки оружие и устремились за ним к пролому. Он получил рану, но отказался отойти назад. Показав мечом на турецкие флаги, он воскликнул: «Не уйду, пока эти флаги будут развеваться на ветру». Рыцари опять чудесным образом выстояли, и турки отступили.

Теперь разногласия возникли среди турецкого командова­ния. По замыслу операция должна была занять не более не­скольких дней, но продолжалась уже несколько месяцев, а конца не было видно. Паша начал задумываться о том, как получить подкрепления из Триполи, Греции или Константинополя, что­бы продолжить осаду зимой.

 

ПОБЕДА

6 сентября в помощь рыцарям прибыли корабли от дона Гарсии с 8000 человек на борту. Хотя 8000 воинов было не так много в сравнении с огромной армией турок, их воздействие на моральный дух обеих воюющих сторон превосходило по значению их число. Турки уже и так были в ужасе от того, чего им стоили несколько сот рыцарей. До сих пор им удалось захватить только крошечный форт Эльмо, как же они смогут воевать, когда защитников стало еще больше? Паша быстро снял осаду, оставил лагерь и покинул остров.

В гавань Золотой Рог вернулось менее трети той мощной армии султана, которая вышла из нее. Сулейман опять впал в ярость. В бухту своему флоту он разрешил войти только под покровом ночи, чтобы люди не могли видеть его ужасного состояния. Он сразу же решил отправить на Мальту еще одну экспедицию в следующем году, но, как и Мехмет до него, Су­лейман не дожил до исполнения своего решения.

 

ЕВРОПА ТОРЖЕСТВУЕТ

На Мальте в живых остались всего 250 рыцарей, и почти все они были ранены, изувечены или искалечены на всю жизнь. Зато Европа освободилась от мусульманской угрозы, которая еще недавно казалась неотвратимой. Мир в очередной раз с изумлением взирал на небольшой орден Святого Иоанна Крестителя. Эти «архаичные осколки прошлого» выстояли против величайшей армии мира, одержали победу, проявив при этом величайшие примеры мужества и стойкости, которые когда-либо знал мир. Европейские страны, с презрением относив­шиеся когда-то к рыцарям, признали, что эти храбрые воины спасли их от мусульманского завоевания.

В Англии, где Генрих VIII конфисковал собственность рыцарей, королева Елизавета заявила, что если бы Мальта пала под ударами турок, Англия тоже почти наверняка была бы завоевана мусульманами. Архиепископу Кентерберийскому она приказала составить особое благодарение, которое в течение трех недель ежедневно читалось во всех церквах страны. Ликовали и другие страны Европы, отдавая дань уважения и признательности ордену, который многие до этого списали со счетов как не имеющий реальной ценности. Знамя ордена со знаменитым мальтийским крестом на какое-то время стало единственным знаменем, которому отдавали честь во всех странах мира. День Святого Иоанна до сих пор празднуется в некото­рых странах как память о подвигах этих доблестных рыцарей.

 

УРОКИ

Из удивительной истории ордена Святого Иоанна можно извлечь много больших и ярких уроков, но мы обратимся только к главному из них. Великие стратеги нередко меняли ход исто­рии, но эти рыцари не были великими стратегами — они были просто великими душами. Благодаря своей решительно­сти, мужеству и стойкости они совершили то, чего, вероятно, не может сделать ни одна стратегия. Нередко лидерство сводит­ся просто к этому и в этом находит свой величайший смысл. Незрелые лидеры всегда чрезмерно сосредоточиваются на трудностях или на имеющихся возможностях. Великие лиде­ры сосредоточиваются на цели. Величайшие лидеры даже не принимают во внимание возможность отступления или пора­жения.

В то время как христианские страны Европы направляли свои армии друг против друга, внимание рыцарей ордена Святого Иоанна оставалось прикованным к реальному врагу. Рыцари ордена состояли из выходцев из тех самых христиан­ских стран, которые воевали друг с другом, но они не допуска­ли в своих рядах никаких доктринальных или политических расхождений. Благодаря своему единству, целенаправленному видению и решимости не отступать перед врагом они чрезвы­чайно эффективным образом обратили вспять казалось бы неизбежный ход истории. Сейчас почти невозможно предста­вить себе, как развивалась бы история, если бы не было этих немногочисленных мужественных душ.

 

НЫНЕШНЕЕ СОСТОЯНИЕ ОРДЕНА

Способность ордена к возрождению и выживанию почти так же удивительна, как и его военные подвиги. Сегодня он остается, пожалуй, единственным настоящим рыцарским орде­ном, сохранившим законную, непрекращающуюся связь с кре­стовыми походами. Будучи преданными делу чести, защиты веры, служению «больным и нищим», «мальтийские рыцари», как их теперь называют, до сих пор участвуют в самых необы­чайных дипломатических прорывах, хотя и без фанфар или претензий на признание.

Как и церковь в целом, орден разделился на протестантс­кое и католическое ответвления, между которыми, естественно, ведется спор относительно того, кто же из них — истинные наследники. Если принимать во внимание проверку на выживаемость, то победу следует присудить Рыцарскому ордену Святого Иоанна Крестителя, Иерусалимского, Родосского и Мальтий­ского, поскольку католический орден на какое-то время пре­кратил существование и был возрожден в 1879 году, когда права его великого магистра признал папа Лев XIII.

Законные и серьезные права на историю ордена предъяв­ляют как протестанты, так и католики, поэтому оба ответвления признаны во многих странах. Католический великий магистр имеет ранг кардинала церкви. Протестантские ответвления ордена существуют в Канаде, Ирландии, Германии, Швеции, Франции, Австрии, Швейцарии, Бельгии, Португалии, Испа­нии, Италии, Нидерландах и на Родосе. Как в католическом, так и в протестантском ордене представлено мало американ­цев. Вступить в орден можно только по рекомендации и после испытания, и многие рассматривают членство в ордене «мальтийских рыцарей» как величайшую честь в христианском мире.

 

Глава 8

ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ

 

Есть пять основных принципов или составляющих успеш­ной работы любого предприятия. Будь то бизнес, благотвори­тельная деятельность, спорт, правительство, церковь, миссио­нерство, армия или даже домашнее хозяйство, понимание и применение этих пяти основных принципов является залогом прочного и надежного успеха. Вот эти принципы или состав­ляющие успеха:

•  Продукция

•  Администрация

•  Маркетинг

•  Ресурсы

•  Расчет времени

Эти пять основных принципов надо знать, сочетать в рабо­те, чтобы они взаимодополняли друг друга. Их непонимание, недостаточное регулирование и отсутствие надлежащего рав­новесия между ними — обычная причина почти всех неудач в истории человеческих предприятий.

 

РАВНОВЕСИЕ

Если четыре из этих принципов работают прекрасно, а пя­тый неэффективно, это может погубить все предприятие. На-

пример, у нас качественная продукция, совершенный расчет времени для ее производства, хорошая администрация, дос­таточно ресурсов, но если у нас плохой маркетинг, все наши усилия будут тщетными. Продукция, администрация, рас­чет времени и маркетинг могут быть прекрасными, но недо­статок ресурсов может свести все дело на нет. Успешное использование четырех составляющих при недостатке внима­ния к пятой ведут к опасности конечного краха.

Осознав значение пяти принципов, легко понять, почему большинство новых предприятий терпят крах в первые два года существования. Среди тех, которые держатся этот срок, лишь небольшая часть выживает в течение следующих трех лет. Многие хорошие новые товары не пользуются спросом на рынке просто потому, что их производство не основывается всего на одной из этих пяти составляющих. Многие из выжив­ших предприятий влачат жалкое существование, не используя своего потенциала, просто потому, что они не держат под кон­тролем эти пять принципов и не заставляют их работать дол­жным образом.

Цель данного исследования — объяснить эти основные принципы, которые можно затем быстро и легко применять Если мы понимаем механику и взаимодействия этих пяти принципов, эффективность управления значительно повыша­ется.

 

УПРАВЛЕНИЕ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Целью эффективного управления всегда должны быть яс­ность и простота, что приносит результаты. Тяготение к ка­ким-то особым принципам управления или теориям — чаще всего лишь ширма, прикрывающая отсутствие понимания у тех, кто их проповедует. За небольшим исключением величайшие лидеры и наиболее эффективные менеджеры всегда в своем деле твердо следовали базовым принципам.

Мы добьемся успеха, если будем придерживаться филосо­фии успеха. Только в том случае, когда мы делаем то, что надо, и потому, что так надо, наша приверженность делу становится достаточно глубокой для раскрытия потенциала и достижения прочного успеха. Поэтому следует рассмотреть как философию, так и практическое применение этих принципов.

Понимая применение всех пяти принципов, мы можем бы­стро и эффективно определить и по возможности устранить за какое-то время слабости в работе одного или нескольких принципов. Точно так же можно легко определить слабости в предприятии конкурента или противника. Целью должно быть достижение такого положения, когда все пять принципов ра­ботают в полной гармонии, как хорошо отлаженная машина, и когда мы способны видеть слабости и возможности, чтобы ее мощности использовались эффективно. Для иллюстрации того, как с помощью пяти принципов можно легко проанализиро­вать любой проект, работу любого предприятия, давайте в об­щих чертах рассмотрим три совершенно разных организаци­онных единицы: профессиональную футбольную команду, ар­мию и промышленное предприятие.

 

УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ

У футбольной команды игра — ее продукция. Если она ведет качественную игру, она производит качественную про­дукцию. Тренер и дирекция — это администрация. Марке­тинг — это усилия по повышению посещаемости игр, интере­са к ним и т. д. Ресурсы — это способности игроков, руково­дящего состава и капитал, необходимый для их повышения. Расчет и выбор времени — основная составляющая, жиз­ненно важная для успешной работы всех остальных.

В футболе важность правильного расчета времени совер­шенно очевидна для игры команды (ее продукции), он подра­зумевает хорошую игру в нужное время и т. д., но он важен также во всех других отношениях. Выдвижения игроков наи­более эффективны ранней осенью, когда люди начинают ду­мать о футболе, и малоэффективны весной, когда люди уже думают о летнем отдыхе и более привлекательными им кажут­ся такие игры, как бейсбол. Администрация должна учиты­вать выбор времени при принятии большинства своих реше­ний. Например, зная возраст и физическую подготовку своих игроков, она должна определить, когда следует заняться под­бором новых игроков на их места. Строгое и последователь­ное соблюдение всех пяти принципов обеспечивает команде непрерывный успех.

Использование пяти принципов для определения сильных и слабых сторон других команд также играет важную роль в стратегии и планировании команды. Зная, что продукция на­шего противника сильна в игре в пас и слаба в обводке, мы в своей игре должны больше внимания уделять обводке, чтобы использовать его слабые стороны и не дать ему проявить свои сильные стороны. Если наш основной противник испытывает трудности в материальном отношении, мы можем перебивать цены при покупке хороших незанятых игроков. Знание силь­ных и слабых сторон собственной команды и своего против­ника позволяет нам выработать более эффективную страте-

 

УПРАВЛЕНИЕ АРМИЕЙ

Посмотрим теперь на армию Умение воевать — ее про­дукция. Администрация — ее командный состав от главно­командующего до сержанта. Маркетинг — ее умение при­влечь на свою сторону общественное мнение для обеспечения необходимой для успеха помощи гражданского населения (в победе союзников во Второй мировой войне маркетинг сыг­рал такую же важную роль, как и военная стратегия). Ресур­сы — это люди, вооружения, имеющиеся запасы. Расчет времени — определение времени и места наступления, необходи­мых вооружений и укрепление некоторых своих оборонитель­ных позиций.

К концу Второй мировой войны у германской армии были еще качественная продукция (умение воевать), хорошая администрация, эффективный маркетинг, побуждавший населе­ние к полной самоотдаче, и почти безупречный расчет времени, например в ходе Арденнской операции, но недостаток ресур­сов (у нее кончилось горючее) предопределил ее поражение. Понимание союзниками этой слабости германской армии по­зволило выработать успешную оборонительную стратегию. Они просто позволили немцам наступать, пока у них не кончилось горючее, а затем использовали эту слабость для конечной победы.

История показывает, что при нападении на Россию выбор времени всегда плох, если агрессор не имеет возможности одер­жать победу до наступления зимы. Наполеон вторгся в Рос­сию с подавляющим преимуществом во всех составляющих успеха, за исключением расчета времени. Хотя у французов были все необходимые ресурсы, выбор времени вторжения сделал их уязвимыми, что сразу же поняли русские. Они не могли разбить Наполеона на поле битвы, поэтому они начали жечь свои города и поля, чтобы лишить его ресурсов, на кото­рые он рассчитывал, чтобы перезимовать. Благодаря этой стра­тегии ударов по единственному слабому месту Наполеона рус­ские полностью разгромили одну из сильнейших армий в истории.

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В промышленном предприятии продукция — это произ­водимые им товары и услуги. Администрация — управлен­ческий аппарат от совета директоров до последнего мастера. Маркетинг включает в себя рекламу и сбыт. Ресурсы включают в себя капиталы, людей, станки или фабрики, а также сырье, необходимое для производства продукции. Расчет времени — и здесь ступица, на которую надеты все другие спицы. Мы можем производить самую лучшую и самую дешевую продук­цию, но если мы не выпускаем ее с 1950 года, мы, возможно, упустили свой шанс.

Авиазаводы «Пайпер» и «Сесна» производят примерно одинаковую продукцию. У обеих компаний хорошая админи­страция, необходимые ресурсы и хороший расчет времени. Но при всех этих равных показателях «Сесна» продает во много раз больше самолетов просто благодаря более эффективному маркетингу.

Автомобильная компания «Форд» начала свою деятель­ность с выпуска очень хорошей продукции, с хорошим расче­том времени, необходимыми ресурсами и маркетингом, но с довольно слабой администрацией. Компания «Дженерал мо­торс» начала с сильной администрацией, но уступала по дру­гим показателям. Вначале «Дженерал моторс» просто копи­ровала продукцию «Форда» и терпеливо ждала, когда «Форд» совершит ошибку. Затем фирма «Форд» начала отставать в совершенствовании продукции и в расчете времени. Она год за годом продолжала выпускать все ту же «модель Т», в то время как «Дженерал моторе» с каждым годом совершен­ствовала свою продукцию. Благодаря хорошему маркетингу и рекламе «Дженерал моторе» сделала новый автомобиль пред­метом мечтаний, а продукцию «Форда» устаревшей, перехва­тив тем самым инициативу в автомобильной промышленности, которую не упускала несколько десятилетий. Если бы компа­ния «Форд» держала под контролем все пять принципов на своих предприятиях и на предприятиях своего конкурента, она бы не отстала от «Дженерал моторе». Если бы «Дженерал моторе» держала под контролем пять принципов на своих пред­приятиях и на предприятиях своих конкурентов, она не усту­пила бы лидерство японцам, которые уловили тенденцию к спросу на автомобили меньшего размера и более высокого качества задолго до того, как это поняли в Детройте.

Это лишь примеры в самых общих чертах того, как пред­приятие можно разложить на пять основных составляющих частей, чтобы быстро и эффективно проанализировать его силь­ные и слабые стороны. Разумеется, на разных предприятиях у этих пяти принципов могут быть свои особенности. Но в це­лом эти принципы применимы и эффективны в развитии и управлении почти любого предприятия.

 

ЖОНГЛИРОВАНИЕ ТАРЕЛКАМИ

В стабильных и процветающих предприятиях постоянно наблюдается тенденция к укреплению одной или нескольких составляющих для поддержания общего баланса. Например, когда меняется исполнительный директор, совет директоров чаще всего использует это изменение для укрепления той со­ставляющей, которая выказывает наибольшую слабость. Если слаб маркетинг, подбирают сильного в этой области человека. Но человек, разбирающийся в маркетинге, нередко мало что смыслит в технических и производственных вопросах, поэтому, когда основное внимание уделяется маркетингу, от этого может пострадать качество продукции. При следующем изменении новый исполнительный директор может выправить положение с продукцией, но вновь ослабнет маркетинг. Редко можно встре­тить предприятие, где поддерживается постоянная гармония в этих основных областях. Как у жонглеров в цирке — одни тарелки взлетают вверх, другие падают.

Но даже при этом понимание основных правил дает воз­можность поддерживать одновременно хороший уровень всех составляющих. Это жизненно важно для любого здорового и прочного предприятия. Со многими бизнесменами, потерпевшими крах, этого бы не произошло, если бы они понимали и применяли эти принципы. Они могли бы закрыть свое дело, сознавая, что их время прошло, но они закрыли бы предприя­тие с чувством победы, а не поражения.

  Понимание этих простых принципов закладывает прочный фундамент для видения и предвидения, которые необходимы для достижения успеха. В следующих главах мы приведем примеры множества различных предприятий. Мы сделаем это для развития творческого начала в применении этих принци­пов, чтобы вы могли легко использовать их в своей собствен­ной ситуации.

 

ПРОСТОТА В РАЗНООБРАЗИИ

Если мы обладаем проницательностью и воображением, военные планы Наполеона в буквальном смысле слова могут помочь нам в управлении магазином или фермой. Если мы стремимся к успеху, наше положение на фабрике или в адвокатской конторе порой требует от нас такого же мужества, такой же решительности и такого же вдохновения, как от са­мою знаменитого тренера. Основные принципы для всех нас но сути одинаковы. Они применимы к крупным корпорациям, правительству или мелкому собственнику.

Наполеон использовал принцип пяти составляющих во всех своих военных планах. Он оценивал боевые качества войск и совершенствовал их (продукция). Он обучал офицеров стратегическому мышлению и своим видением давал им мотива­цию (администрация). Он умело находил нужные капиталы, набирал войска и обеспечивал их всем необходимым (ресурсы). Его видение и лидерство вдохновляло Францию и зачастую даже граждан противостоящих ему стран (маркетинг). Он постоянно использовал правильный выбор времени как своё мощнейшее оружие. Он потерпел поражение только тогда, когда пренебрег одной из этих составляющих.

Капитан Ростром на «Карпатии» продемонстрировал свои качества лидера и свою подготовленность во время трагедии

«Титаника» во многом благодаря пониманию пяти принци­пов. Он хорошо знал свою продукцию (корабль). Он блестя­ще использовал администрацию и ресурсы. Он мастерски владел искусством расчета времени и так хорошо изложил своей план (маркетинг), что пассажиры и команда были нацелены на выполнение задачи. Он достаточно хорошо знал свой корабль и свой экипаж, чтобы быстро и эффективно анализировать недостатки и возможности в изменяющейся и кризисной си­туации.

Использование пяти принципов генералом Ли, когда он командовал армией Северной Виргинии, — ярчайший при­мер, относящийся к этой теме. Он на полную мощность пользо­вался преимуществами своих сильных составляющих, чтобы компенсировать слабые. Он хорошо понимал принцип, что своих противников надо знать лучше, чем они знают себя сами. Такая проницательность — дар, но этот дар надо развивать. «Нельзя вложить того, чего не дал Бог», но надо развивать то, что Бог вложил в нас, иначе мы «зароем свои таланты», как Он и предупреждал.

Каждому из этих принципов можно посвятить целую книгу, но дабы сохранить краткость и простоту, ограничимся по од­ной главе на каждый. Мы не стремимся к исчерпывающему объяснению, мы просто хотим дать представление об этих лег­ких в применении принципах. Использование пята принци­пов делает нас готовыми и дает необходимые знания, но для правильного применения на практике этих знаний требуются качества лидера.

 

Глава 9

ПРОДУКЦИЯ

 

МОРАЛЬНОЕ ЗНАЧЕНИЕ ПРОДУКЦИИ

Продукция — СМЫСЛ СУЩЕСТВОВАНИЯ пред­приятия, это то, что мы производим. Продукцией могут быть товар, услуга, даже идея, но она должна всегда оставаться смыс­лом существования предприятия. Когда продукцию в каче­стве основной цели предприятия заменяют чем-то еще, начи­нается скатывание к посредственности или краху.

Чаще всего в качестве основной цели продукцию вытес­няет прибыль. Нельзя сказать, что прибыль не должна быть одной из движущих сил предприятия, но она не должна быть единственной движущей силой. Детройт правил в автомо­бильном мире, когда он был движим любовью к автомобилям. Когда Детройтом завладели финансисты и упор был перене­сен на прибыль, начался закат американского лидерства в этой отрасли. Автомобильная промышленность нуждалась в этих людях для повышения эффективности, но ошибка состояла в том, что им позволили захватить полный контроль. Высокое искусство они низвели до ремесленничества, а ремесленниче­ство противно душе Америки.

Душа Америки тесно связана с завоеваниями и рискован­ными предприятиями. Это не империалистический тип завое­ваний, это, скорее, стремление к достижениям, выходу на новые границы. Без видения и стремления к достижению новых гра­ниц у нас опускаются руки и падают показатели. Американцы хорошо проявляют себя в производственной деятельности только в том случае, если этот процесс так или иначе отождествляется с выходом на новые границы, а не с бесцельным набиванием карманов. Прибыль сама по себе — поверхностная и не вдох­новляющая цель для производителей, которые представляют собой одну из важнейших слагаемых успеха.

 

ВЕРНОСТЬ ПЕРВОЙ ЛЮБВИ

Генри Форд оказал, пожалуй, такое влияние на мир, как никто другой в современной истории, он усовершенствовал производство до такой степени, что стала возможной модер­низация, пронесшаяся по всему миру. Его видение вдохновля­лось любовью к автомобилям и стремлением сделать их деше­выми и доступными для большинства людей. Но Генри Форд отпал от благодати — вскоре его больше стал занимать про­цесс изготовления автомобиля, а не сам автомобиль. Он все время подгонял сборочный конвейер, делал его более быстрым и эффективным. Все мы получили пользу от этого, но он забыл об усовершенствовании автомобиля.

«Дженерал моторс» легко копировала производственные достижения Форда, но в то же время стремилась производить более совершенные автомобили. Небольшая, неизвестная фир­ма «Дженерал моторс» быстро обошла Форда и в течение долгого времени доминировала в этой отрасли промышленнос­ти. «Дженерал моторс» не забывала, зачем она производит ма­шины, во всяком случае до тех пор, пока контроль над ней не перешел к бухгалтерам. Когда вы отходите от своей первой любви, вы останавливаете процесс роста и запускаете процесс умирания.

Мы можем производить самые простые, пустяковые без­делушки, но мы никогда не должны думать о них так. Если они производятся, ими надо гордиться, и эта гордость будет вдохновлять наших рабочих. Вспомните слова Мартина Лютера Кинга: «Мы все должны делать так, как будто это самая важная работа не земле. Если мы подметаем улицы, мы дол­жны подметать их так, как рисовал Микеланджело. Если вы лучший в своем деле, пусть даже в подметании улиц, весь мир, проходя мимо ваших дверей, будет говорить: "Здесь живет луч­ший дворник в мире». Как сказал царь Соломон: «Провор­ный в своем деле человек будет стоять перед царями, он не будет стоять перед простыми». Не важно, что вы делаете; если вы делаете это день за днем от всего сердца, вы вдохновляете окружающих, и мало что может помешать вам достичь верха.

Независимо от того, насколько хороша ваша продукция и каким спросом она пользуется на рынке, если вы постоянно ищите возможность ее усовершенствовать, вы тем самым до­носите мощное послание до любого закоулка своего предпри­ятия. Такое отношение действует на служащих компании сильнее, чем крупные премии.

Любой индивидуальный труд — своя собственная личная продукция. Любая продукция должна считаться важной, по­скольку она делает важным человека. Для него это значит больше, чем любая другая награда. Если важна любая личная продукция, то тем более важна общая продукция предприя­тия. Независимо от вашего положения на предприятии, вер­ность этому принципу обеспечивает успех и делает вас настоя­щим лидером. Если вы — лидер и ваше предприятие состоит из лидеров, то ваша продукция почти наверняка будет ведущей в своей области.

 

ДВА ВЕЛИКИХ ЛИДЕРА

Когда я учился на плотника, мне посчастливилось работать с великим мастером своего дела, которого все звали просто

«Старый Джо». Страна тогда переживала спад. Однажды я заметил, что спад затронул и наше ремесло. Он возразил, ска­зав: «Хорошего плотника спад не касается». В спаде он ви­дел здоровое очищение своей профессии, возможность изба­виться от менее квалифицированных конкурентов.

Этот человек пережил депрессию и множество спадов, но почти не заметил их, поскольку строил дома, как Микеланджело рисовал фрески. Он взял трех учеников и привил им такую любовь к плотничному делу, что каждый день в пять часов мы очень огорчались, так как надо было прекращать работу. Мы не могли дождаться утра, чтобы снова приняться за нее. Мы хорошо работали, но всегда старались работать еще лучше.

Я знал многих известных деловых, политических и религи­озных лидеров, но мало кто из них произвел на меня такое сильное впечатление, как этот старый плотник. Я всегда буду помнить о нем как о великом человеке и великом лидере. Его продукция делала его великим. Любой человек в конечном счете познается по своей продукции. Разве не это имел в виду Иисус, сказав: «По плодам их узнаете их?» Любой человек в конечном счете становится известным тем, что он производит и оставляет после себя.

Несколько лет спустя я стал инструктором по полетам и считал себя одним из лучших американских пилотов. Затем я встретился с летчиком по имени Джо Логен. Он был вла­дельцем компании «Североамериканские воздушные достав­ки» и пилотом транспортной авиации с мировым именем. Он летал на сотне маленьких, одномоторных самолетов через Атлантический океан в такие места, как Саудовская Аравия и Южная Африка. Израиль, который, как считается, располагает лучшими военными пилотами в мире, однажды пригласил его для тренировки своих летчиков.

Но я по своей глупой самонадеянности в нашем с ним первом полете решил, что могу кое-чему научить его. Не успели мы оторваться от земли, как он закричал, что я недостаточно равно веду самолет, и взял на себя управление. Наблюдая за ним, я пришел к выводу, что не заслуживаю звания даже част­ного пилота, не говоря уж о квалификации пилота коммерчес­кой авиации или инструктора по полетам. Я никогда не видел такой точности и такого знания воздуха и самолета. Позднее я продолжал тренировать пилотов для присвоения им определен­ного класса, работал с летчиками, которые считались первокласс­ными истребителями, но никогда не встречал такого, как Джо. Однажды он поделился со мной своим секретом.

Транспортная авиация — это десятки часов почти невы­носимой скуки, изредка прерываемых короткими вспышками откровенного страха. В одном из своих первых полетов Джо решил, что не будет сидеть сложа руки и просто следить за приборами, предоставив всю работу автопилоту — он исполь­зует это время, чтобы стать хорошим пилотом.

Он начал совершать эти полеты на ручном управлении и вести счет своих ошибок. Он установил в кабине доску, и когда во время полета отклонялся от курса больше, чем на пять градусов, или от своей высоты больше, чем на пятьдесят футов, или когда гирокомпас показывал недостаточную точ­ность маневра, он ставил на доске отметку. После первых нескольких полетов на доске было по несколько сотен отме­ток. Многие пилоты сочли бы это хорошим показателем, учи­тывая обстоятельства. Многие пилоты сочли бы хорошим показателем, что он вообще долетел Но Джо решил, что каж­дый раз, когда он садится за штурвал, он будет улучшать свой счет. После одного из последних полетов на доске оказалось всего две отметки, но и это его не удовлетворило. Никто об этом не знал, кроме Джо, и никого это не волновало, кроме него. Он решил стать самым хорошим пилотом.

 

ВАША ПРОДУКЦИЯ — ЭТО ВЫ

Ваша продукция — это продолжение вашей души  отра­жение того, кто вы есть  Если вы руководите большой корпорацией, все, что она делает, — это вы. Если у вас маленький магазинчик, ваша работа — это вы. Если вы сторож, вы мо­жете вдохновлять работников компании своим стремлением к совершенству. Если вы домохозяйка, то своими домашними делами вы можете передавать целенаправленное видение всей семье. Великая библейская истина гласит: что посеешь, то и пожнешь. Если вы упорно делаете все, что можете, вы в конечном счете будете вознаграждены.

 

ФУНДАМЕНТ ВЕЛИЧИЯ

Одна из основных причин быстрой неудачи в бизнесе кро­ется в том, что многие начинают дело просто для того, чтобы стать начальником. Такое основание ненадежно, оно редко дает необходимую для успеха мотивацию для преодоления проблем и трудностей. Большинство из нас не хотят быть про­сто середнячками. Даже те, кто не пытаются подняться выше своего уровня, все равно проводят время в мечтаниях об этом. Но если мы действительно хотим сделать свою жизнь значи­мой, надо отказаться от иллюзии, что стремление к величию сделает нас великими За немногими исключениями, люди, ос­тавившие след в человеческой истории, все свое внимание на­правляли не на себя, а на продукцию.

Люди, сознательно стремящиеся к величию, эгоцентричны. Когда эгоцентричный человек с большим самомнением приобретает авторитет или власть, он становится тираном и бед­ствием для истории. Своекорыстный и самодовольный чело­век становится мелким и ничтожным.

Подлинное величие приходит только тогда, когда человек концентрирует свое внимание и свою любовь не на себе. Для Моисея это означало освобождение людей от рабства, чтобы они могли по-настоящему поклоняться. Для Сократа это оз­начало знание. Для Микеланджело это означало живопись, выражавшую истину. Для Толстого это означало литературу,

выражавшую истину. Для Эйнштейна это означало науку, объяснявшую «разум, самовыражающийся в природе». Для Иисуса это означало искупление людей от греха и ошибок, чтобы они могли вновь познать Бога и достичь положения и величия, для которых Он создал их. Все те, кто оказали поло­жительное влияние на человеческую историю, придавали больше значения цели и продукции, чем собственному самовыраже­нию. Сосредоточенность не на себе, а на чем-то более высо­ком придает силу обратить даже обыденность в мощный ры­чаг человеческого прогресса.

Все, что мы делаем, надо делать хорошо. Тому, что больше всего занимает нас, надо отдавать все свое сердце. Когда наше внимание сосредоточивается на продукции и цели, высвобож­дается огромная сила. Лидеры часто уподобляются лампе, рассеивающей свет по многим направлениям. Но если они концентрируют внимание на одном, их жизнь становится целе­направленной, как лазерный луч, и высвобождается огромная сила. Когда Джордж Вашингтон Карвер сфокусировал свое внимание на простом земляном орехе, пользу от этого получил весь мир. Апостол Павел сказал: «Одно делаю», и простые письма этого человека с целенаправленным видением оказали больше воздействия на мир, чем писания почти всех других авторов вместе взятых, спустя две тысячи лет они помогают определять ход истории.

Величие рождается не из желания быть великим, а из ре­шимости поднять что-либо на более высокий уровень. Неза­висимо, кто мы есть, каким уважением пользуемся и какое положение занимаем, если мы определяем цель и направляем на нее все свое внимание и все свои усилия, мы добиваемся успеха.

Как хорошо понимал Мартин Лютер Кинг, хороший двор­ник может быть более ценным человеком, чем исполнительный директор или правительственный чиновник с более низкими жизненными установками. Подобно Моисею, избавившему

людей от начальников работ, вы можете превратить работу в средство выражения свободы через усилия по достижению цели. Человек может посредственно выполнять ответственную работу, считаясь при этом важной персоной, но будучи на са­мом деле полным неудачником. Человек же, занимающийся незначительной работой и поднимающий ее до уровня значи­мости, — это артист, заслуживающий всемирного признания. Это подлинный великий лидер.

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА УСПЕХА ПРОДУКЦИИ

Чтобы ваша продукция имела успех, вам прежде всего надо сделать ее своей страстью. Если вы не любите свою продукцию, вряд ли она понравится кому-то еще. Страсть под­линной любви заразнее любой болезни. Если вы испытываете страсть к своей продукции, она распространится и на других. Виктор Виам до такой степени полюбил бритву «Ремингтон», что купил всю компанию. Уровень сбыта определялся его страстью к бритве, он больше зависел от этой страсти, чем от цены или качества.

Следующее правило — свою продукцию надо сделать как минимум полезной и по возможности необходимой. Джордж Вашингтон Карвер взял земляной орех, на который почти никто не обращал никакого внимания, и сделал его полезным, а в некоторых случаях даже необходимым. Жизнь Джорджа Ва­шингтона Карвера свидетельствует, что какими бы незначительными ни были наша продукция или услуги, если мы про­являем достаточно преданности, мы можем найти такие им применения, которые поднимут их ценность и полезность. В производстве продукции и в поисках ее применения надо ис­пользовать творческий подход.

Следующее правило — чтобы ваша продукция пользова­лась успехом, у нее должна быть разумная цена. Чем разумнее у нее цена, тем большим успехом она будет пользоваться. Устанавливать цену следует исходя из того, что мы должны полу­чить, а не из того, что мы можем получить. Если вы, пользуясь временной монополией или крайней нуждой в вашей продук­ции, выжимаете из покупателей все, что можете, вы на какое-то время удерживаете их, но в будущем вы их потеряете, если они найдут другого производителя. Алчность убивает производ­ство. Стричь овцу вы можете много раз, а вот кожу снять только один раз.

Если вы думаете, что все это звучит слишком идеалисти­чески, то вы до определенной степени правы. Идеализм может быть иллюзией, ведущей к угасанию, но отсутствие идеализма обязательно приведет к угасанию. Если вы отбрасываете всякий идеализм ради наживы, вы теряете человечность и потенциал стать значимой личностью.

К сожалению, многие американские бизнесмены и офици­альные лица заслужили за границей прозвище «отвратитель­ный американец». Мы не только ведем себя нахально и само­надеянно, недостаточное качество своей продукции мы пыта­емся компенсировать обманом и давлением. Какое-то время это может работать, но неизбежно завершится крахом.

Еще несколько десятилетий назад американцев считали честными и прямыми людьми, скреплявшими сделку просто рукопожатием. Затем в душу нации проник дух формализма, и все легальное стало считаться правильным. «Если можешь получить, получай», — такой стала базовая философия. Если историк будущего будет писать исследование о взлете и паде­нии Америки, он почти наверняка отметит, что этот искусный и ужасный обман стал топором, повалившим великое и могучее дерево. Если мы не произведем коренных и действенных пе­ремен, слова «сделано в Америке» вскоре станут синонимом низкого качества, завышенной цены и обмана вместо честно­сти. Если вы нацелены на то, чтобы получить как можно больше, вы враг человечества. Подобно Иуде, вы получите свои серебряники, но потеряете душу.

Уинстон Черчилль проницательно заметил: «Если человек в двадцать лет не либерал, у него нет сердца, если в сорок лет он не консерватор, у него нет ума. Но если к сорока годам он потерял сердце, его ум не сможет правильно функционировать. Настоящая честность рождается равновесием между идеализ­мом и прагматизмом. Чтобы тело функционировало должным образом, ему нужны как ум, так и сердце. Стрелка слишком часто отклоняется в сторону прагматизма. Нам надо вернуть­ся к идеалам честности и задумываться над целью, ради кото­рой мы производим продукцию. Мир действительно хочет любить и уважать американцев, но основания для этого ему должны дать мы сами.

 

Глава 10

АДМИНИСТРАЦИЯ

Часть I

 

Администрация — мозг и нервная система любого пред­приятия, она управляет всеми остальными составляющими, как человеческий мозг управляет всеми органами тела. Независи­мо от качества и силы других составляющих, если администра­ция не работает должным образом, ваше предприятие уподо­бится здоровому телу с больным умом и будет представлять собой нечто среднее между бесконтрольным и совершенно бесполезным объединением людей. С другой стороны, если у вас сильная администрация, она может решать даже самые серьезные проблемы в других основных областях.

 

КОНТРОЛЬ РОСТА ИЛИ БОРЬБА С РАКОВОЙ ОПУХОЛЬЮ

Администрация существует с самого рождения предприя­тия. Никто никогда не начинает дела без принятия соответ­ствующего решения, а принятие решений и есть функция ад­министрации. После первоначального решения о начале дела основное внимание обычно обращается на продукцию, марке­тинг, ресурсы и расчет времени. Администрация многих пред­приятий постепенно разрастается скорее под давлением обстоятельств и кризисных ситуаций, а не ради совершенствова­ния планирования. Это еще одна из основных причин краха предприятия.

Если администрация формируется хаотично и непланомерно, она становится раковой опухолью, самая большая забота ко­торой — прокормить саму себя. Она будет расти, пока не поставит под угрозу жизнь всего предприятия. У управленчес­кого аппарата есть тенденция к росту слой за слоем, пока он не становится совершенно неэффективным и из жизненной силы, ведущей к успеху, не превращается в обузу.

Многие правительственные учреждения являют собой хо­роший пример того, как может извратиться администрация. В 1980 году в американских службах социального обеспечения работало больше служащих, чем было получателей помощи. Если бы помощь наименее обеспеченным была главной целью, такого нелепого соотношения никогда бы не допустили. Но совершенно очевидно, что сам департамент стал более важным по сравнению с целью, ради которой он был создан.

Администрации многих корпораций подвержены той же болезни. То же относится и ко многим учебным заведениям, больницам, благотворительным обществам, церквам и служе­ниям. Администрация — мозг и нервная система предприя­тия, поэтому раковая опухоль, которая начинает расти в ней, наиболее опасна.

Как этого избежать? Развитию администрации и контро­лю над ней следует уделять как минимум такое же внимание, как и планированию работы других составляющих. Это могут сделать только эффективные и проницательные лидеры.

 

ПЕРЕГРУЗКА: ДОБРО ИЛИ ЗЛО?

У хорошего лидера должна быть точно определенная ори­ентация, но он должен уметь сказать в нужный момент одно важное слово: «Нет!» Например: если администрация идет по пути управления под давлением обстоятельств, а не разумного планирования, то каждый раз при повышении нагрузки она будет стремиться набрать дополнительный контингент работни­ков. Но нашей первой реакцией на перегрузку должно быть не выделение дополнительных денег и ресурсов, а использование ее как возможности для определения более совершенных и эффективных методов работы. Эффективно управляемое предприятие часть времени обязательно будет перегружено.

Циклы есть почти в каждом виде деятельности. Если вы перегружены треть времени, то скорее всего столько же буде­те недогружены. Чтобы добиться наибольшей эффективности, лидер должен найти допустимую медиану между перегрузкой и недогрузкой. Перегрузки можно использовать творчески для совершенствования всех систем и укрепления мускулов предприятия. Вкладывая больше ресурсов при перегрузках, мы увеличиваем жировые отложения, ослабляющие сердце предприятия.

Президент Джимми Картер однажды предложил «нуле­вой бюджет». По этому плану все департаменты правитель­ства каждый новый финансовый год должны были начинать с нулевым бюджетом, а затем отчитываться за каждый выде­ленный доллар. Если бы эта программа осуществилась, она значительно повысила бы эффективность федерального пра­вительства и, возможно, свела бы к «нулю» дефицит федераль­ного бюджета. Потребуются, конечно, определенные меры пре­досторожности, но что-то в этом роде надо сделать, пока эко­номика не рухнула под весом правительственных учреждений.

Если не существует эффективной системы регулярной от­четности администрации, она начинает жиреть и превращается в раковую опухоль. Предоставленная сама себе, администра­ция быстро начинает мыслить и действовать таким образом, будто предприятие работает для нее, а не наоборот. Чтобы этого не произошло, от лидера требуется постоянная бдитель­ность.

 

ФАКТОР ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

В сфере управления вы должны получать, сколько зас­луживаете, а не сколько хотите или планируете получить. На многих предприятиях, даже если эффективному управлению и обучению ему там уделяется большое внимание, этот принцип не реализуется, поскольку на них вознаграждается посредствен­ность, а эффективность наказуется. Если нет подотчетности, самый непроизводительный отдел набирает больше всех сотруд­ников, получает самый большой бюджет, становится самым пре­стижным, сильным и влиятельным. В то же время самый про­изводительный отдел с небольшим количеством сотрудников теряет авторитет и вознаграждения. Если вы хотите иметь эф­фективную администрацию, вам надо вознаграждать эффектив­ность и наказывать неэффективность и напрасные потери.

 

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Термин «исполнительный директор» мы используем ус­ловно, для простоты изложения. В вашей организации это может быть кто угодно, от генерала до пастора.

Исполнительный директор должен быть скорее лидером, чем менеджером. Он дает предприятию направление. Ему надо иметь видение, куда оно идет и какие цели преследуются. Хороший исполнительный директор должен быть ориентиро­ванным на концепцию, уметь видеть картину в целом. Но он должен также разбираться в деталях, иначе он будет ставить нереальные цели и указывать неверное направление, привнося тем самым сумятицу, а не вдохновение.

Исполнительный директор занимает уникальное положение. Он обладает большими возможностями, но сталкивается и с большими трудностями. Зачастую только он может видеть об­щую картину. Менеджеры, отвечающие за отдельные направления, обычно считают, что их участки работы самые важные для компании, и до определенной степени именно так они должны мыслить. Исполнительный директор должен поощрять преданность каждого руководителя своему участку работы, но в то же время уметь сохранять равновесие под их давлением, что­бы продолжать двигаться избранным курсом. Для этого испол­нительному директору надо знать, куда он идет, и иметь муже­ство и силу духа не обращать внимание на давления, когда это необходимо, или предпринимать другие надлежащие меры.

 

УПОРСТВО В СОЧЕТАНИИ С ГИБКОСТЬЮ

Исполнительный директор, как капитан корабля, еще до выхода из порта должен знать пункт назначения и ведущий туда курс. Любой план в ходе исполнения требует корректи­ровки, ибо в плавании встречаются неожиданности, не предус­мотренные в нем. Капитан должен уметь вносить изменения, придерживаясь при этом как можно ближе заданного курса. В порту проложить курс легко, но гораздо труднее заново рассчитать его, когда штормовые волны отнесли вас далеко от запланированной позиции.

Как и капитану, вам надо твердо решить не позволять штормам сбить вас с курса. Когда человек впервые видит реку с самолета, он обычно удивляется, как причудливо, подобно змее, она извивается по земле, проходя расстояние, в несколько раз превышающее прямой путь между двумя точками. Почему реки текут таким образом? Потому что они избирают путь наименьшего сопротивления. Если вы позволяете преградам изменять ваш курс, вы в несколько раз увеличиваете свой путь до намеченной цели. У большинства судов нет горючего и других средств, чтобы слишком далеко отклоняться от запланированного курса. Ваше отношение к одному только это­му вопросу может предопределить успех или неудачу.

Когда я стал пилотом, то решил, что в моих собственных интересах должен научиться летать как можно лучше. У меня были очень суровые и требовательные инструкторы, и мне казалось, что я летаю все хуже. Но я знал, что если не научусь хорошо управлять самолетом, то в полетах при возникновении аварийных ситуаций столкнусь с серьезными трудностями. Бывали дни, когда после тренировочного полета мне не хоте­лось даже больше смотреть на самолет. Я чувствовал себя униженным и подавленным, но впоследствии, когда попадал в грозовые бури и от меня требовалось все мое мастерство, я много раз благодарил Господа за требовательность тех инст­рукторов.

Самонадеянность делает нас невосприимчивыми к учебе, в то время как смирение побуждает нас беспрерывно учиться. Для великих лидеров и менеджеров учение и подготовка не прекращаются никогда. Подготовка и планирование помогут вам сделать наилучший выбор в любых ситуациях.

 

ДВА ТИПА ЛИДЕРОВ

Есть два основных подхода к лидерству — инициатив­ный и консервативный, хотя в каждом из них может быть неограниченное количество вариации. У каждого из этих под­ходов есть свои преимущества. За некоторыми исключениями, наиболее известные лидеры в истории были крайне инициа­тивными по натуре. В то же время подавляющее большин­ство успешных лидеров, хотя и менее известных, принадлежат к консервативному типу. Самыми успешными из всех являют­ся лидеры инициативного типа, умеющие проявлять гибкость и становиться консерваторами, когда этого требуют обстоя­тельства. Но такая гибкость свойственна очень немногим. Давайте вкратце рассмотрим каждый из этих типов лидера.

 

ИНИЦИАТИВНЫЙ ЛИДЕР

Это азартный игрок, стремящийся одним ударом поразить сразу несколько целей. Он не любит схваток один на один и предпочитает сражаться сразу с несколькими противниками.

Его успехи бывают впечатляющими, но если вы сражаетесь с несколькими противниками одновременно, вы чаще получаете удары. Тактика, ведущая к необычайным успехам, может при­водить и к самым сокрушительным поражениям. Но если вы боитесь поражения, вы никогда не добьетесь успеха, поскольку вы по сути не сражаетесь.

Величайшие лидеры умели использовать свои неудачи как возможность для достижения еще больших высот. От неудач мы учимся больше, чем от успехов. Люди, добивающиеся опре­деленного успеха, не встречая на своем пути препятствий, бы­вают обычно поверхностными и наивными. Они часто счита­ют, что у них есть ответы на все вопросы. Но настоящие великие лидеры обычно больше слушают, чем говорят, стре­мясь получить еще больше знаний. Посмотрим на путь Авра­ама Линкольна, одного из величайших лидеров Америки:

 

1831  год     Потерпел неудачу в бизнесе

1832 год     Не избран в Палату представителей

1833  год     Потерпел еще одну неудачу в бизнесе 1836 год    Испытал нервное расстройство

1838 год     Не избран спикером Палаты представителей

1840 год     Не избран членом коллегии выборщиков

1843 год     Не избран в Конгресс

1848 год     Еще раз не избран в Конгресс

1855 год     Не избран в Сенат

1856 год     Не избран вице-президентом 1858 год     Еще раз не избран в Сенат 1860 год     Избран Президентом

Сохранил Соединенные Штаты

 

Трудно понять, как человек мог вынести всю ту череду кризисных ситуаций, которую пережил Авраам Линкольн, бу­дучи президентом. Приведенный выше перечень объясняет игу стойкость. Человек хорошо знал неудачи, но никогда не отступал. Каждое новое поражение делало Линкольна еще более решительным и подготовленным для достижения ко­нечного успеха. Препятствия либо закаляют нас, либо ожес­точают, выбор за нами.

Мы больше учимся на неудачах, чем на победах, но к неуда­чам нельзя относиться благодушно. Если мы смиряемся с неудачами, мы становимся неудачниками. Если же мы используем неудачи для повышения своей решимости, мы идем к победе.

Инициативная категория лидеров произвели наиболее из­вестные и памятные личности в истории. Жизнь всех их от­мечена блестящими победами и сокрушительными поражени­ями. Аустерлиц и Ватерлоо, Ченселорсвиль и Гетгисбург. Они по-крупному выигрывают и по-крупному проигрывают и всем сердцем отдаются борьбе.

Люди такого склада готовы скорее все проиграть, чем жить по-другому. Если вы не принадлежите к той же породе, вам почти невозможно их понять. Их мало, но история идет в их кильватере. Если вы один из них или работаете с одним из них, у вас трудный путь. Они постоянно живут на тонкой линии, разделяющей сокрушительную катастрофу и захватывающий дух успех.

 

Вот некоторые характерные черты инициативного темпе­рамента:

Инициативный лидер
Сильные стороны	Слабые стороны
Редко падает духом	Лишен сострадания, безжалостен
Без колебаний берет на	Нетерпелив
себя ответственность	Устанавливает слишком высокие нормы
Решителен	слишком много требует от других
Смел и предприимчив	Редко хвалит других
Не отказывается от цели	импульсивен, принимает опрометчивые решения
Не отступает, даже когда возникает стратегическая необходимость
	Слишком много берет на себя

 

КОНСЕРВАТИВНЫЙ ЛИДЕР

Консервативные лидеры не менее важны для достижения успеха. Без них наступил бы невыносимый хаос. Они привно­сят стабильность и долговечность. Их жизнь обычно лишена внешнего эффекта, но полна смысла и устремлена к цели. Они — не соль земли, они и есть сама земля и изменяются вместе с землей. Вместе с тем их может отличать глубокая гениальность.

Генерал Лонгстрит, командир дивизии в армии Ли Север­ной Виргинии, был из этой породы людей. Во многих битвах его вклад в победу не уступал вкладу более известного генера­ла Джексона — «Каменной стены». Он маневрировал не очень быстро, но его было очень трудно потеснить с занимае­мых им позиций. Многие историки считают, что, учитывая весь ход войны, Лонгстрит заслуживает прозвища «каменная стена» больше, чем Джексон. В нем не было внешнего эф­фекта, но была твердость. С одной стороны, его медленное передвижение в битве при Геттисбурге, возможно, стоило Кон­федерации быстрой победы в этой битве. Но с другой сторо­ны, если бы Ли послушал его совета, не было бы «атаки Пикетта», и он мог бы одержать победу в сражении, а возможно, и во всей войне.

Консервативный лидер проигрывает, как правило, из-за неумения воспользоваться представившимися обстоятельствами. Порой он побеждает просто потому, что этого сделать больше некому. Если на предприятии есть лидеры обоих типов, как в армии Северной Виргинии, когда был жив Джексон, перед ним открываются огромные возможности во всем.

После Геттисбурга Ли стал обращать на Лонгстрита боль­ше внимания. Даже при увеличившемся численном перевесе противника в этот период они одержали несколько ярких побед. Некоторые историки утверждают, что они вообще не проигрывали битв, просто у них кончились люди и ресурсы. Во всех этих конфликтах можно видеть оборонительный гений Лонгстрита. Фактически его тактику в последующие сто лет стали применять все армии мира. Тем не менее, в истории Лонгстрит не запечатлелся так ярко, как Ли и Джек­сон. Люди или историческая память редко отдают должное такому типу твердого лидера, но они в не меньшей степени определяют ход истории и нынешнее состояние человеческих дел.

Подлинная мудрость лидера заключается в понимании, когда следует применять наступательную тактику, а когда консервативную. Это можно определять, исходя из состояния каждой из составляющих на вашем предприятии.

У меня было дело, положение которого во многом напоми­нало положение армии Ли: у меня не хватало ресурсов, и я был вынужден вести себя инициативно — это было моей един­ственной надеждой на спасение. Когда я подошел к своему Геттисбургу с шансом на победу, у меня появился собственный «Лонгстрит». Он попросил меня стать более консервативным, но я уже одержал столько побед в исключительно неблагоп­риятных условиях, что считал поражение невозможным. Это синдром «Титаника», и от него можно излечиться, только ког­да у вас потонет хороший корабль. Постоянные победы вну­шают такое чувство неуязвимости, что вы беззаботно отправ­ляетесь в самые предательские воды.

С другой стороны, не испытав поражения, вы никогда по-настоящему не научитесь побеждать. Самые мудрые и эффек­тивные лидеры обычно терпели многие сокрушительные по­ражения. Удивительно большое число ведущих американских бизнесменов хоть раз оказывалось банкротами. К несчастью для американского бизнеса, мы склонны пристреливать собственных раненых, и в результате многие из тех, кто могли бы стать хорошими лидерами, не получают второй попытки. Са­мые опасные лидеры — те, кто ни разу не проигрывали. Вспом­ните капитана Эдварда Смита, на его счету не было ни одной навигационной ошибки. Именно поэтому его назначили командиром  «Титаника»   в его первом  плавании. Излишняя консервативность — большая опасность.

 

ПОЛЬЗА, КОТОРУЮ МОЖНО ИЗВЛЕЧЬ ИЗ ТРУДНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ

Почти всякий может руководить, когда все идет хорошо. Подлинного лидера от его имитации отличает способность справ­ляться с кризисной ситуацией. Для большинства кризис — это угроза катастрофы, но для настоящих лидеров это удоб­ная возможность — из трудного и напряженного положения они извлекают пользу. Но вы не можете делать это с ясным умом, если вас преследует страх неудачи.

Многие южане до сих пор любят говорить о том, что они выиграли бы войну, если бы Ли не вторгся на Север. Не надо быть военным гением, чтобы понять ошибочность таких рас­суждений. Кризис определяется как точка, когда решается, будет ли пациент жить или умрет. Конфедерация достигла именно такой точки. Виксбург вот-вот должен был пасть, и Конфедерация оказалась бы разрезанной пополам. Ресурсы катастрофически сокращались, бои и фуражиры обеих армии полностью уничтожили сельскохозяйственные запасы почти всей Виргинии. Несмотря на все большие победы, одержан­ные армией конфедератов, Юг находился на краю гибели. Исходя из житейской мудрости, следовало отступить и удер­живать несколько оставшихся штатов. Но Ли принял одно из самых смелых и самых великих решений в военной исто­рии — наступать. Когда все, казалось, было потеряно, он привёл Конфедерацию на порог полной победы.

Смелость Ли изумила весь мир, некоторые крупные страны были готовы признать Конфедерацию и оказать ей по­мощь, если она выиграет хоть одну битву на земле северян. Даже проиграв под Геттисбургом, Ли дал Конфедерации до­полнительный год жизни. Фермеры в Виргинии получили крайне необходимую им возможность провести сельскохозяйствен­ные работы, а армия Северной Виргинии привезла с Севера продовольственные запасы на несколько месяцев. Нападение порой бывает лучше хорошей защиты, но люди робкие редко видят такую возможность. Большой кризис предоставляет нам большие возможности, но чтобы воспользоваться ими, надо проявить хладнокровие.

 

ОПАСНОСТЬ БЛАГОПОЛУЧИЯ

Как кризис может стать источником победы, так и состоя­ние благополучия может привести к поражению. Кто может счесть случаи, когда сильные спортивные команды проигры­вали слабому сопернику? История полна примеров, когда им­перии получали смертельные раны, находясь на вершине сво­его могущества. Успех может сделать вас уязвимым для оше­ломляющего удара, когда вы меньше всего его ждете.

Если вы из тех людей, которые не получают удовлетворения, пока не достигнут вершины, вы должны идти к ней. Вы може­те стать обузой для общества или болью для окружающих, если не сделаете этого. Но прислушивайтесь к мнению кон­серваторов и следуйте их совету, когда это необходимо. Они могут помочь вам не только дойти до вершины, но и оставать­ся там.

Если вы предпочитаете одерживать в жизни лишь не­большие победы, неудачи ваши, вероятнее всего, тоже будут небольшими. Если это больше соответствует вашей натуре, не пытайтесь стать другим, иначе вас ждут язвы и инфаркты. Но при этом не теряйте из вида инициативных личностей. Они могут открыть вам глаза на возможности, которые мож­но использовать не очень рискуя. Они также могут помочь вам понять, что бывают ситуации, когда нельзя не рисковать, и такой выбор иногда делают даже самые консервативные игроки.

 

Вот некоторые общие характеристики консервативного тем­перамента:

Консервативный лидер
Сильные стороны	Слабые стороны
Хорошо планирует	Упускает возможности
Хорошо выдерживает давле­ние, редко срывается	Обращает излишнее внимание на мелочи
Верен делу	Утомляет окружающих
Внимателен	Слишком быстро отступает
Выполняет свои задачи
обстоятельствами
Терпелив

 

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Обычно это самая тяжелая должность в организации. Такого человека больше всех ругают и меньше всех хвалят. Менед­жер среднего звена — трудная и неблагодарная должность для любого человека, так что не думайте, что будете чувствовать себя на ней уютно. Никто не стремится к должности менеджера среднего звена как к своей конечной цели, она считается лишь средством достижения более высокого поло­жения. Тем не менее многие, заняв ее, так на ней и остаются. Подавляющее большинство людей умирают в этой пустыне и не доходят до земли обетованной.

Когда Моисей вел израильтян из Египта с видениями обетованной земли, все первое поколение умерло в пустыне, так и не увидев эту землю. Они умерли в пустыне по той же самой причине, по какой большинство умирают в пустыне управленческого аппарата среднего звена — они перестали верить и начали жаловаться и проявлять недовольство. Недовольство затемняет душу. Недовольство не созидает, оно разрушает, а только созидатели могут подняться над уровнем менеджера среднего звена.

Моисей сказал израильтянам, что они приведены в пусты­ню для испытания и смирения. Должность руководителя сред­него звена преследует ту же цель. Каждый работает хорошо, когда все идет как надо. Кто сохраняет спокойствие и твер­дость, когда начинаются трудности и беспорядок? Только те, кто обладают нужными качествами. Все хотят достичь вер­шины. Но только один из тысячи готов заплатить за это цену. Пустыня управления среднего звена отделяет просто претен­дентов на трон от истинно помазанных.

Во время египетского рабства израильтянам была обеща­на земля с реками, в которых текут молоко и мед. Но там, куда они вначале попали, не было даже воды. Это было полной противоположностью обещанного. Руководство среднего зве­на — обычно тоже полная противоположность вашим ожи­даниям относительно своей карьеры. Вскоре после поступле­ния на эту должность вас как будто окатывает холодный душ. Здесь постоянное давление, самоотдача без вознаграждения. Это может ожесточить вас или закалить, но в любом случае сделает вас другими. Здесь вы либо укрепите свою реши­мость, либо потеряете самоуважение. Если в вас нет реши­тельности и самодисциплины, ваше видение превратится в фантазии и никогда не станет реальностью.

Господь действительно обещал Израилю землю обетован­ную, и Он не хотел, чтобы первое поколение погибло в пусты­не. Если вы стали менеджером среднего звена, вы на пути к осуществлению своих целей, и вы можете добиться их.

 

ИСПЫТАНИЕ ВЕРОЙ

Как уже говорилось, чтобы войти в землю обетованную, нужна вера. Словарь определяет веру как «соединение уверенности и убеждения, настолько сильное убеждение, что оно становится частью естества человека».

Вера сильнее убеждения. Убеждение подразумевает согла­сие ума, вера же означает, что человек неотделим от предмета поклонения. Убеждения могут меняться под влиянием более убедительных доводов. Истинная вера настолько неотделима от человека, что забрать ее может только смерть.

Вера обычно понимается как религиозная категория, но нам надо осознать — у каждого человека есть религия. Вера — это субстанция самого существования и личности, вера — это мы сами. У всех есть вера, и наша вера опреде­ляет нашу религию. (Даже атеизм — религия с основопола­гающей верой в «гуманизм». ) Чем сильнее у человека вера, тем более насыщенную жизнь он ведет и тем больше его вли­яние на окружающих. Чем позитивнее вера, тем конструктив­нее его влияние.

Вера может иметь и «темные стороны». Именно вера в безумный расизм подвигла Гитлера на его чудовищные дела, оставившие раны, которые человечество будет носить еще не­сколько поколений. Нам надо спросить себя: какая у нас вера? Положительная или отрицательная? Насколько она сильна?

В христианстве различие между «убеждением» и «верой» сводится к различию между истинным и преданным последо­вателем Христа и лицедеем, обманывающим самого себя, что­бы успокоить совесть Вот почему великий гений христианства апостол Павел писал, что вера от сердца, а не от ума дает спасение. Общераспространенная «вера в Бога», подразуме­вающая лишь признание Его существования, дает очень мало и не является истинной христианской «верой». Такие убежде­ния мешают найти истинную религию веры в Бога.

Тот же принцип применим к любой стороне жизни или работы предприятия. Между убеждением в правильности своих целей и верой в них лежит глубокая пропасть. Эта пропасть разделяет людей, добивающихся успеха, и тех, кто проводит жизнь

в бесцельных странствиях по пустыне Они могут пройти очень большой путь, но ходят они кругами, поэтому никуда не попа­дают.

Человек без веры подобен машине без мотора, у нее может быть очень красивый вид, но она никуда вас не довезет. Чем сильнее у вас вера, тем дальше и быстрее вы пройдете. Про­стое убеждение поверхностно, оно лишь успокаивает чувства. Вера же — живая сила, которая может сдвинуть горы, сто­ящие на пути к цели.

Моисей привел израильтян в пустыню, чтобы они избави­лись от суеверий и сменили убеждения на прочную скалу веры. Ваша пустыня, будь то сфера руководства среднего звена или другие обстоятельства, в которых вы находитесь и которые ка­жутся вам противоположными ожидаемым, сможет сделать то же самое для вас. Если вы правильно относитесь к своей пус­тыне, она превратит эмоциональную пустоту в силу. Относитесь к трудностям как к благоприятным возможностям, и вы дойде­те до земли обетованной. Если же трудности подавляют вас, вы так и останетесь на этом месте и никогда не дойдете до цели

 

ИСПЫТАНИЕ СВОБОДОЙ

Моисей смог вывести Израиль из Египта, но полностью освободить израильтян от египетского влияния он не мог — это должны были сделать трудности в пустыне. В Египте израильтяне были рабами. Рабство — самое низкое положе­ние человека, но оно дает чувство безопасности, от которого трудно освободиться. Израильтяне стали свободными и шли к исполнению своей судьбы и цели, но встретив трудности, большинство из них начали с тоской вспоминать об ужасном гнете рабства и захотели вернуться назад, полагая, что в Егип­те им было лучше.

Именно здесь лежит разделительная линия между теми, кто идут вперед к победе, и теми, кто идут назад к своей погибели, — никто не может достичь своей цели и судьбы, пока не станет свободным. Свободный человек предпочтет лучше уме­реть в пустыне, чем вернуться назад в рабство. Пока мы не примем решения не возвращаться назад, как бы нам ни было плохо, мы не сможем идти вперед.

Самый очевидный симптом капитуляции перед рабством — ворчание и жалобы. Недовольный человек теряет веру, в сердце своем он уже капитулировал. Если же у человека ис­тинная вера, то даже самые большие препятствия он рассмат­ривает как благоприятные возможности для победы и еще больше приближается к цели. Это не слепой оптимизм, мас­кирующий обычные убеждения под видом истинной веры. Оптимизм растаивает в жаркой пустыне, истинная же вера в ней закаляется и укрепляется.

Вера может двигать горы, она убирает все стоящие перед ней препятствия. Истинная вера прокладывает путь, а не сле­дует какому-то пути. Вот почему истинная вера — это истин­ная свобода, ее нельзя связать никакими оковами. Истинная вера — это способность получить настолько ясное видение своей судьбы, что оно не пропадает вплоть до окончательного исполнения. Истинная вера убирает любые препятствия, и никакие препятствия не могут подействовать на неё. Истинная

 вера доводит до земли обетованной.

В первые три дня, проведенные израильтянами в пустыне, у них не было даже воды. Затем, в первом колодце, к которому их привели, вода оказалась горькой. Без сомнения, это было испытанием. Они не понимали, что Бог намеревался в каче­стве предметного урока превратить горькую воду в сладкую. Их первой реакцией на разочарование стали сомнения и жа­лобы, и тем самым погубитель получил свободу действий среди

Любой человек, испытавший настоящую жажду, может по­пять израильтян. Настоящая жажда пробуждает исходные инстинкты самосохранения. Повод для жалоб у них, конечно,

был, но это труднейшее испытание являло собой и великолеп­ную возможность. Подлинную веру дает подлинное испыта­ние. Истинная вера внутри, а не вовне, и не зависит от внешних обстоятельств. Истинная вера не меняется под влиянием разочарований, она становится еще сильней. Истинная вера всегда обращает горькие воды разочарования в слад­кие воды благоприятных возможностей. Когда разочаро­вание выливается в жалобы, истребитель веры получает свобо­ду действий, и наше видение вскоре исчезает.

Пустыня, будь то в сфере управления среднего звена, сред­них классов или среднего возраста, может сделать вас лучше или хуже. Исход зависит от вас.

 

Глава 11

АДМИНИСТРАЦИЯ

Часть II. УСПЕШНЫЙ НЕМЕНЕДЖЕР

У неменеджера могут быть только две цели: либо стать ме­неджером, либо не стать. Успех определяется не тем, как далеко человек продвигается по управленческой лестнице, а тем, как он достигает собственных целей, У человека, не желающего про­двигаться в управленческом аппарате, причины могут быть бо­лее благородными, чем у того, кто хочет достичь верха. Напри­мер: работа менеджером может требовать слишком много вре­мени и внимания, которые человек предпочитает тратить на се­мейные, церковные, гражданские или благотворительные дела. Не у всех основная цель в жизни связана с работой. Существу­ет множество вполне основательных причин не заниматься уп­равленческой деятельностью. Люди, не ставящие перед собой цель повышения по службе, могут быть столь же полезными и ценными для предприятия, как и любой другой.

Исход множества битв, определивших ход истории, зави­сел от простых людей в окопах, решивших стоять насмерть и

заразивших своим мужеством других. Они удерживали по­зиции, битва выигрывалась, и ход истории менялся. Журна­листы и историки обычно приписывают эти победы генера­лам, но не меньшее число битв было выиграно благодаря простым людям, решившим стоять и не отступать. Их муже­ство порой компенсировало неумелую тактику генералов. Это не умаляет достоинств многих компетентных и знаменитых генералов, но именно благодаря простым людям нередко даже самая бестолковая стратегия выглядела блестящей. Хоро­ший лидер может появиться на любом уровне. Хороший ли­дер обладает мудростью и волей передавать то, что необхо­димо для успеха.

 

НАШЕ САМОЕ ЦЕННОЕ ДОСТОЯНИЕ

Генерал Паттон, один из самых компетентных генералов Второй мировой войны, на первое место ставил подготовку личного состава. У него она была выше, чем в армии в целом. И он одерживал победу за победой, используя стратегические приемы, которые, по мнению многих, просто не могли срабаты­вать, и они, вероятно, не срабатывали бы с другими людьми. Необычайно высокий уровень обучения и подготовки личного состава давал ему возможность выбора, которой не было у других.

В любом предприятии самое ценное достояние — это люди. Лишь очень немногие компании автоматизированы до такой степени, что люди не оказывают решающего влияния на успех или неудачу. В спортивной команде могут быть звезды, но для ее успеха столь же важны умение и преданность ос­тальных игроков. В церкви может быть необычайно одарен­ный проповедник, но добрый плод может принести только пре­данность ее членов. Если вы, как Паттон, ставите людей на первое и самое высокое место, вы сможете выйти за пределы существующих ограничений.

Как мы уже установили, лидер и менеджер — не одно и то же. Вы можете быть великим лидером, даже не занимая управленческой должности. Многие простые рабочие на фаб­рике, не мирящиеся с проявлениями озлобления, сплетен и кле­веты, оказывают положительное воздействие на успешную ра­боту всей компании. У людей, занимающих самое низкое поло­жение, может быть сила характера, являющая собой неотрази­мый пример для установления морального климата во всей компании. Таких лидеров надо выделять, воспитывать и по­ощрять, как и эффективных менеджеров, потому что они дела­ют для вас не меньше.

 

ПЕРВЫЙ ШАГ В ВОСПИТАНИИ ЛИДЕРОВ

Работе менеджера можно просто научить, а вот качества лидера воспитываются только примером. Первый шаг на этом пути — проявление уважения к другим. По самому своему определению, лидер не может быть человеком, толкающим лю­дей вперед, он должен вести их за собой Но никто не пойдет за человеком, не пользующимся уважением. Уважение — фундамент лидерства.

Повторим еще раз незыблемый закон природы: что посе­ешь, то и пожнешь. Если мы сеем озлобление, то и получим озлобление. Если мы сеем раздор, то и получим раздор. Если мы сеем уважение, то и урожай будет соответственный. Если мы сеем уважение в своих людях, они будут уважать нас, друг друга и самих себя.

Если мы сеем уважение, то увидим зачатки лидера в тех, от кого мы этого меньше всего ожидаем. Раньше они были про­сто скрыты из-за недостатка чувства собственного достоин­ства, которое преодолевается проявлением уважения к челове­ку Вместе с чувством собственного достоинства приходит смелость, которая всегда проявляется в людях, поднявшихся на более высокий уровень. Среди простых людей, стоявших на-

смерть и определявших исход сражения, не было никого, кто не испытывал бы чувства уважения к своей стране, к своему делу, к своему подразделению, к своей семье и к самому себе. У настоящего лидера есть прочный фундамент и цель, от которых он неотделим. Уважение же — цемент этого фундамента.

 

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Правильное распоряжение своим временем крайне важно как для лидера, так и для менеджера. Вполне приемлемый план управления своим временем заключается в том, чтобы для каждой из пяти составляющих выделять определенный день недели. На таблице 1 приведен пример графика для руководителя корпорации.

 

Таблица 1 — Пример графика для руководителя корпорации.

Понедельник - Администрация

1.    Просмотрите и спланируйте свой график.

2.    Определите общие цели и способы их достижения, внесите необходимые коррективы и изменения,

3.    Определите эффективность и прогресс в достижении цели каждой из остальных пяти составляющих.

4.    Рассмотрите работу администрации и оцените ее эффектив­ность.

5.    Проведите встречу с руководителем администрации.

6.    Составьте план. (План будет более действенным, если вы укажете конкретное время. )

7.    Проанализируйте взаимоотношения между сотрудниками, вознаграждения за работу и т. д.

Вторник - Продукция

1.    Проанализируйте свою продукцию.

2.    Проанализируйте продукцию конкурентов, новые технологии и т. д.

3.    Проведите встречу с ответственным за производство.

Среда — Маркетинг

1.     Изучите реализацию продукции.

2.    Рассмотрите стратегию маркетинга и рекламы.

3.    Изучите работу сотрудников, занимающихся реализацией.

4.    Проведите встречу с ответственным за маркетинг.

5.    Проанализируйте маркетинг, работу торговых точек и т. д.

Четверг - Ресурсы:

1.    Просмотрите бухгалтерские отчеты, платежный баланс, расчет­ные ведомости и т. д.

2.    Изучите бюджет и пути достижения целей, составьте план повышения эффективности и/или гибкости.

3.    Проведите встречу с бухгалтерами, свяжитесь с банками, броке­рами и т. д.

4.    Изучите бюджет и другие ресурсы, необходимые вашему предприятию.

Пятница— Расчет времени

1.    Проанализируйте тенденции в реализации продукции, на рынке, в финансовой сфере и т. д.

2.    Ответьте на телефонные звонки. (ПРИМЕЧАНИЕ: телефон­ные звонки крайне важны в любом бизнесе, но они могут иметь и разрушительны эффект. Если вы выделите определенное время для ответа на все самые важные звонки, это значительно повысит вашу продуктивность в течение всех недели. )

3.    Выделите время для завершения скопившихся за неделю дел.

 

Умение составить график и придерживаться его имеет основополагающее значение для эффективного управления временем — нашей величайшей ценностью. Выполнение лю­бого графика требует гибкости, но не такой уж большой, как это часто бывает на практике. Средний менеджер тратит больше 30% своего времени, хватаясь то за одну, то за другую работу.

Нам надо научиться, чтобы от графика нас отвлекали лишь непредвиденные случаи и дела крайней и безотлагательной важности. Если в понедельник возникает вопрос, касающийся мар­кетинга, отложите его до среды и до этого дня даже не думайте о нем. Если банковский счет приходит во вторник, отложите его до четверга и до этого дня даже не смотрите на него. Вы сами удивитесь, насколько больше вы сможете сделать, придержива­ясь такого графика, и насколько понизится напряжение в рабо­те, если вы будете действовать по этой простой схеме.

Неопределенность целей и неопределенность приорите­тов — вот два главнейших фактора, подрывающих эффектив­ность и производительность. Списки и контрольные списки могут быть простым, но эффективным способом решения этих проблем. Составление осмысленных списков и контрольных списков — это «искусство», мастерство, которое надо разви­вать и совершенствовать. При правильном использовании это мастерство может резко повысить эффективность работы по­чти всех сотрудников Как во всяком другом «искусстве», есть базовые правила, которые надо изучить и которые касаются почти всех, но затем надо выработать свой стиль. Вот некото­рые основные правила для составления списков.

 

1.  Начните с составления «Списка необходимых дел».

Этот список будет служить напоминанием и организую­щим началом. Простой просмотр того, что вы записали, поможет вам уделять этому время и усилия, не слишком отвлекаясь от этих дел.

2.   Составляйте списки применительно к целям. Цель списка — помочь вам самоорганизоваться для выпол­нения целей. Перечислите свои цели и внизу укажите, что требуется для выполнения каждой из них. Оставь­те место для внесения дополнений, если что-то привле­чет ваше внимание или всплывет в памяти.

3. Определите приоритеты. Список можно составить на период от 1 до 5 недель. Не приступайте к делам 3-ей недели, пока не закончены дела 1-ой и 2-ой.

 

Всегда носите с собой блокнот и пользуйтесь им. Когда вам говорят о необходимости что-то сделать, или вы сами ви­дите, что надо что-то сделать, или когда вам на ум приходит новая идея, записывайте. Вы сами удивитесь, как будет повы­шаться ваша собственная продуктивность с совершенствова­нием искусства составления списков.

Использование простых и кратких контрольных списков также резко повысит производительность всего предприятия. Составление простых и удобных контрольных списков — залог эффективной работы предприятия. В качестве примера на таблице 2 приведен контрольный список подготовки к рас­сылке информационного бюллетеня.

Уже выполненный контрольный список вы можете исполь­зовать как справочный материал в будущем. Он может пока­зать вам, что та или иная работа требует больше времени, чем вы планируете и т. д.

Еще один ценный инструмент эффективного управления — «искусство» регистрации и хранения документов. Большин­ство существующих систем предназначены только для хране­ния документов, но не для использования их. Неэффективная система хранения может стоить среднему предприятию целого состояния всего за несколько лет. Время, потраченное на раз­работку эффективной системы, принесет большие дивиденды за счет повышения производительности.

 

РЕЗЮМЕ

Будучи мозгом и нервной системой, администрация долж­на сочетать в себе лидерство и управление. Мозг выдает сиг­налы, а нервная система должна доносить их до определенных органов, чтобы они начали действовать. Важно, чтобы лидеры и менеджеры сознавали, что они отличаются друг от друга, что они смотрят с различных точек зрения и что у них разные приоритеты. Эти различия дополняют друг друга, а не сопер­ничают между собой.

 

Таблица 2 — Пример контрольного списка рассылки информационного бюллетеня

Условия: дата рассылки: 1 июля, типографии требуется 2 недели, на сортировку требуется 3 дня

1   Готовность статей План — 1 июня Выполнено

2   Готовность макета План — 7 июня Выполнено

3   Готовность иллюстраций План — 7 июня Выполнено

4   Отправка макета в типографию План — 10 июня Выполнено

5   Заказ конвертов План — 10 июня Выполнено

6   Составление списка рассылки План — 20 июня Выполнено

7   Печать адресов План — 23 июня Выполнено

8    Готовность в типографии План  —  24 июня Выполнено

9    Наклейка адресов и сортировка План — 30 июня Выполнено

 

Для эффективной работы администрации между лидерами и менеджерами должны быть единство цели и взаимосвязь, чтобы каждый мог учиться у другого и воспринимать его отдельные черты характера.

Я намеренно сделал упор на различиях между лидерами и менеджерами, поскольку эти различия редко кто до конца по­нимает, но не надо забывать, что каждому лидеру приходится заниматься управлением и почти каждому менеджеру выпол­нять роль лидера. В то же время чем больше каждый из них специализируется в своей области, тем более эффективной бывает их работа.

А как же быть со слишком маленькими предприятиями, которые не могут позволить себе такое разделение ролей, та­кими как маленький магазинчик, владелец которого и лидер, и менеджер? Если вы находитесь в таком положении, что вам надо быть одновременно лидером и менеджером, можно про­вести разграничение своих функций, чтобы эффективнее вы­полнять обе роли. Можно посвящать понедельник определе­нию стратегии и планированию (лидер), а какой-то другой день реализации целей (менеджер). Если вы приучите себя не отвлекаться от планирования в выделенное для него время, вы сами удивитесь, насколько яснее и четче станет ваше на­правление. А когда вы будете заниматься управлением и реализацией планов, вы почувствуете себя намного произво­дительнее. Правильное сочетание этих сфер деятельности ведет к успешной работе администрации.

 

Глава 12

МАРКЕТИНГ

 

При самой лучшей продукции, хорошей администрации, правильном расчете времени, достаточном капитале, слабый маркетинг может привести вас к разорению. Независимо от того, как сильно вы любите свою продукцию, насколько она хороша и какую имеет ценность, без эффективной системы сбыта успеха достичь очень трудно. Бывали случаи, когда самая луч­шая в мире продукция не находила спроса из-за слабого мар­кетинга.

В этом исследовании мы определяем маркетинг как рек­ламу и реализацию, ибо эти два направления деятельности неотделимы друг от друга. Эта глава не претендует на исчер­пывающий разбор маркетинга, здесь дается лишь общий об­зор основных принципов, от которых зависит настоящий и проч­ный успех.

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Эффективный маркетинг начинается с досконального изу­чения рынка. Только после этого вы сможете разработать стратегию его завоевания. Если у вас нет знания рынка, вам надо составить план его изучения.

Исследование рынка столь же важно, как и исследование продукции. По крайней мере частично это исследование сле­дует провести еще до запуска продукции. У вас могут быть лучшие образцы какого-то товара, но если эта вещь нужна всего трем человекам в мире, причем у двоих она уже есть, надежда на успех весьма призрачна. Чем больше рынок сбы­та для вашей продукции, тем больше у вас шансов на успех. Чем меньше рынок или чем больше на нем конкурентов, тем больше мастерства вам надо проявить для его завоевания.

Время и ресурсы, потраченные на исследование рынка, многократно окупятся. Это исследование поможет вам не только узнать рынок, но и определить свою продукцию, ее качество, количество и цену, а также начать осмысленную реализацию, когда продукция готова. Как уже говорилось, частично это исследование следует провести еще до запуска продукции в производство, и прекращать его нельзя, поскольку рынок по­стоянно меняется.

Есть много прекрасных фирм, занимающихся исследовани­ем рынка, которые могут провести это исследование точнее вас и дешевле. Такое независимое исследование тоже может при­нести большую пользу и для привлечения капитала, необходи­мого вашему предприятию. Любой банкир и любой инвестор знают, что каким бы беспристрастным вы ни были, ваша лю­бовь к своей продукции и мечты об успехе отражаются на ваших результатах. Хорошая фирма по исследованию рынка определит и сообщит вам истинное положение дел, которое вам необходимо знать для достижения успеха.

 

ТОЧНОЕ ПОПАДАНИЕ В ЦЕЛЬ

Качественная продукция с хорошим потенциалом часто не находит спроса потому, что реклама ориентируется не на тот рынок. Если бы она ориентировалась на соответствующий этой продукции рынок, усилия, скорее всего, увенчались бы успехом.

В качестве примера рассмотрим эту книгу. За небольшими исключениями, толстые книги в твердом переплете привлекают лишь ученых и исследователей. Если взять за точку отсчета книгу объемом в 150 страниц, то с добавлением в нее каждых двух дополнительных страниц, она теряет примерно один про­цент потенциальных читателей. Таким образом, книга объемом в 250 страниц теряет примерно пятьдесят процентов потенци­альных читателей по сравнению с книгой в 150 страниц.

Тонкие книги предпочитают представители противополож­ных социальных слоев: руководители корпораций, потому что они отнимают меньше времени, и простые люди, потому что они выглядят не такими устрашающими. С другой стороны, уче­ные и преподаватели предпочитают толстые книги в твердом переплете, а тонкие книги обычно рассматривают как менее содержательные и, следовательно, недостойные их внимания

Если ваша книга рассчитана на руководителей корпора­ций, но объем ее составляет 350 страниц, она, по всей видимо­сти, дойдет лишь до небольшого числа потенциальных читате­лей, которые охотно купили бы книгу меньшего объема. Неко­торые авторы пишут книги, по содержанию рассчитанные на ученых, но выпускают их в виде небольших брошюр в мягком переплете, которые эта категория читателей инстинктивно не приемлет. Другие выпускают толстые издания в твердом пе­реплете, которые привлекают ученых, но пишут их в простом общедоступном стиле, который большинству ученых не нра­вится. А тех, кому такой стиль нравится, не привлекает объем книги. Аудитория читателей должна учитываться еще на ста­дии планирования книги.

Любую главу этой книги легко можно было бы довести до объема 150 страниц или даже больше и выпустить толстый том в 1000 страниц, но предприниматели, на которых рассчи­тана книга, не стали бы ее читать. Поэтому я решил изложить основные принципы в одной компактной книге, если она будет пользоваться успехом, я смогу развить тему в последующих

изданиях примерно такого же объема. С другой стороны, если бы я писал книгу для ученых и исследователей, то издал бы ее в виде солидного труда в твердом переплете.

Обращение в серьезное рекламное агентство или в иссле­довательскую фирму может не только значительно сэкономить время и ресурсы, но и застраховать вас от неудачи. Средний производитель мыслит не так, как средний потребитель. Вы тоже, возможно, мыслите не так, как ваши клиенты или потен­циальные клиенты. Качественное исследование может помочь вам понять их настроение, чтобы ваша продукция отвечала их нуждам и запросам, которые вы не всегда понимаете.

Ниже приведены некоторые вопросы, на которые вам надо ответить для определения эффективной стратегии маркетинга:

•  Кому нужна ваша продукция?

•  Как вы можете наиболее эффективным образом по­казать свою продукцию клиентам?

•  Надо ли выходить прямо на потенциальных клиентов или действовать через посредников или оптовых тор­говцев?

•  Если вы действуете через оптовиков, кто возьмет на себя заботу о рекламе и в какой степени?

• Существуют ли рекламные издания, обращенные именно к вашим клиентам?

•  Когда лучше всего рекламировать вашу продукцию?

•   Будет ли ваша продукция пользоваться успехом в течение  короткого  времени  или следует разработать долгосрочную стратегию?

•  Какие еще формы рекламы будут наиболее эффек­тивными для вашей продукции?

•  Сможете ли вы сами реализовать свою продукцию или вам нужны будут помощники?

•   Какая у них будет мотивация для распространения вашей продукции?

•  Есть ли у вас свежая информация о ваших потенци­альных клиентах или вам надо собрать ее?

•  Кто ваши конкуренты? Какие у них сильные и сла­бые стороны? Насколько верны им их клиенты? Как вы можете обратить их рекламу в свою пользу?

•   Можете ли вы прорекламировать свою продукцию по радио или телевидению?

•  Кому из ваших потенциальных клиентов ваша продук­ция, возможно, особенно и не нужна, но в то же время полезна? Например: если вы продаете минеральную воду, в городах, где водопроводная вода плохая, ваша продук­ция нужна, но в других городах, где такого положения нет, она все равно может оказаться полезной.

Это всего лишь несколько из обычных вопросов, на кото­рые вам надо ответить при распространении своей продук­ции. Могут быть и другие, относящиеся к вашей конкретной продукции. Здесь играют роль такие факторы, как размер ва­шего предприятия, обстановка на рынке, стоимость совершен­ствования продукции.

 

ОПАСНОСТЬ ПРИНЦИПА: ОДИН ЗА ВСЕХ И ВСЕ ЗА ОДНОГО

Многие предприятия начинают работу и успешно ее про­должают, ориентируясь на одну определенную клиентуру, но чаще всего они живут на грани поражения. Чем шире ваша база, тем надежнее ваше положение. Даже если определен­ный клиент настроен в вашем отношении наилучшим образом, все может измениться. Решающим фактором здесь обычно является время, о чем мы поговорим в последней главе.

• Моя чартерная авиакомпания процветала благодаря одному клиенту — «Дженерал моторе». Но когда производство у нее сократилось на пятнадцать процентов, наши прибыли упали на восемьдесят пять процентов. Даже высшее руководство компа­нии не знало, когда остановится спад, и они честно предупреди­ли меня, что не следует рассчитывать только на них. Но я решил не распускать пилотов и наземные службы, понимая, что всего две недели работы на «Дженерал моторе» компенсируют два месяца простоя. Я рисковал, пытаясь поддержать связь с «Дже­нерал моторе», которая, как я понимал, может сохраниться толь­ко в том случае, если я всегда буду к их услугам.

Вопреки ожиданиям спад продолжался многие месяцы и вскоре моя маленькая фирма оказалась на грани краха. В последний момент мы попытались расширить клиентуру, что могло бы спасти нас. Но мы настолько ослабли, что когда выяснилось, что мы задолжали 20 000 долларов, в то время как рассчитывали, что нам должны 20 000 долларов, эти 40 000 долларов послали нас на дно. В иные дни, мы зарабатывали по 40 000 долларов, но наступило время, когда именно эта сумма привела нас к банкротству.

Теперь, имея за собой опыт этих 40 000 долларов, я пони­маю, как надо свои решения основывать исходя из реальности, а не из своих ожиданий или надежд. Это не означает, что не следует принимать в расчет свои помыслы или надежды, но не надо их делать основанием для принятая решений.

 

ПОЖАЛУЙСТА, ТОЛЬКО ФАКТЫ

Люди, занимающиеся маркетингом, почти всегда склонны видеть вещи в более розовом свете. Вы сами побуждаете их к оптимизму, поскольку это и есть смысл их существования. Обычно их оптимизм вполне честен — они показывают ры­нок таким, каким он им представляется, но они все же склонны смотреть через «розовые очки».

Если их вера сочетается с терпением и выдержкой, они могут поставить свою веру над реальностью и заставить ее быть такой, какой она им представляется. То есть их опти­мизм становится реальностью. Такое сочетание веры и упор­ства встречается редко, но оно необходимо — оно строится на решимости преодолевать трудности и обращать неудачи в благоприятные возможности. И все же настоящая вера — это точная оценка истинного положения вещей в сочетании с видением и надеждой на желаемое положение вещей. Соеди­нение умения видеть реальность такой, какой она есть, с верой в использование представляющихся возможностей крайне не­обходимо для построения успешного маркетинга. Самообман может принести какие-то немедленные результаты, но в дол­госрочном плане почти всегда ведет к упадку или краху.

Хорошие бухгалтеры обычно чрезмерно консервативны, в то время как хорошие торговцы чрезмерно оптимистичны. Хороший менеджер должен слушать и тех, и других, но не позволять им диктовать политику. И те, и другие должны вносить вклад в осуществлении маркетинга. Если вы работа­ете один, подумайте, насколько реклама может помочь вам, а затем посмотрите свою чековую книжку прежде чем принять решение, сколько на нее потратить. Обычно лучший выбор располагается где-то между двумя крайностями, которые вам приходят в голову.

 

ЛУЧШАЯ РЕКЛАМА

Ваш успех зависит от того, насколько эффективно вы пред­ставляете свою продукцию. Для этого существуют различные способы, и вы должны решить, какой из них больше всего вам подходит. Например, мне не очень понравится, если я увижу объявление хирурга по головному мозгу, предлагающего свои услуги. Есть продукция, для которой лучшая и в некоторых случаях единственно допустимая реклама заключается в рекомендациях удовлетворенных клиентов, в хорошей репутации и в достигнутых успехах. Такая продукция всегда имеет ог­ромную важность и высочайшие нормы качества.

Если это так, то почему бы не основывать свой маркетинг на отзывах клиентов, хорошей репутации и известности? Ра­зумеется, маркетинг различных товаров может состоять и из других компонентов, но не должно ли именно это быть осно­вой нашей стратегии? Если мы не способны получить хоро­шие отзывы клиентов или не пользуемся достаточно высокой репутацией, это говорит о том, что нам следует сменить продук­цию, администрацию или даже само предприятие.

 

ХОРОШИЕ ОТЗЫВЫ

Отзывы клиентов — один из самых эффективных видов рекламы. Вот почему отзывы солидных газет или известных личностей стоят недешево. Хорошая оценка вашей продукции известной личностью в выступлении по телевидению может быть крайне полезной, но еще большее значение имеет отзыв довольного клиента потенциальному клиенту, это прочный фун­дамент длительного успеха.

Эффективность маркетинга, как и эффективность произ­водства, обеспечивается хорошим планированием. Вам надо разработать такую стратегию, чтобы вашу продукцию рекла­мировали довольные ею клиенты. Вы можете собирать их отзывы в рекламных проспектах или объявлениях. При этом обязательно просите разрешение на их использование

Рекомендация — еще лучше, чем просто отзыв. Рекоменда­ция — это больше, чем отзыв, это «маяк», который почти несомненно привлечет к вам внимание потенциальных клиен­тов. Об этом вам придется просить довольных вами клиентов, но мало кто из них откажет вам, если они получили настоящее удовлетворение или если вы даете дополнительный стимул, вводя систему скидок и вознаграждений. Спросите их, знают

ли они кого-либо еще, кого может привлечь ваш товар или услуга, и можете ли вы от их имени и по их рекомендации связаться с этими людьми. Если вы в достаточно хороших отношениях со своим клиентом, вы можете даже попросить его самому связаться с потенциальным клиентом. Короче го­воря, не упускайте из вида своих самых лучших реклам­ных агентов — ваших клиентов.

При использовании отзывов и рекомендаций следует при­держиваться двух основных правил:

1.   Удостоверьтесь, что дающий отзыв человек пользу­ется хорошей репутацией. Довольный клиент не обяза­тельно пользуется уважением в своей области. Связи с определенными людьми могут нанести вам вред.

2.   Не используйте отзыв или рекомендацию человека, предварительно с ним не договорившись, в противном случае вы можете потерять постоянного клиента.

 

УВАЖАЙТЕ СВОИХ ПОСЛАННИКОВ

Другой важный принцип успешного маркетинга заключа­ется в том, что его эффективность прямо зависит от уважения к сотрудникам, которые им занимаются, и от их вознагражде­ния. К коммивояжерам зачастую относятся неприязненно, и они нередко становятся объектами шуток даже в собственных компаниях, но именно от них в значительной степени зависит успех или неудача всей компании.

Коммивояжер — это ваш посланник. Только совершенно безрассудное или некомпетентное правительство может отпра­вить в другую страну посла, которого не уважает и не ценит. Как посол выступает от имени своего правительства, так и ком­мивояжер выступает от имени вашей компании. Он и есть ваша компания для тех, с кем он встречается. Именно от него зависит впечатление, которое потенциальные клиенты получает о вас.

 

ВАЖНЕЙШЕЕ КАЧЕСТВО

Общение с другими людьми — возможно, самое трудное дело для всех нас. Даже когда на свете было всего два брата, Каин и Авель, они не смогли ужиться. Встреча с новым чело­веком, завоевание его доверия и продажа ему товара — очень нелегкое дело. Люди, занимающиеся реализацией товара, дол­жны пользоваться на предприятии высочайшим уважением, если вы хотите иметь хороших посланников.

Уважение обычно определяется степенью внимания со сто­роны начальника. Если начальник — настоящий лидер, он, ес­тественно, уделяет больше времени тем, кто представляет для него наибольшую важность. Внимание к человеку может стать более эффективной мотивацией, чем повышение по службе или комиссионные вознаграждения. Хороший коммивояжер обыч­но хорошо зарабатывает, в уважении он нуждается больше, чем в деньгах. Проявите к нему уважение, и это окупится сторицей.

Кроме того, для коммивояжера важнее верить в свой товар, чем иметь привлекательную внешность, если он, конечно, строит свою работу не на обмане. Человек, по-настоящему верящий в свой товар, должен хорошо знать его. Чем лучше он знает свой товар, тем увереннее чувствует себя, предлагая его. Зна­ние товара — важнейшее качество настоящего профессиона­ла. Усилия, затраченные на обучение персонала, приносят обычно большие дивиденды.

 

НЕОБХОДИМЫЕ ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Умение правильно одеваться — важнейшее качество про­фессионала в маркетинге. Первое впечатление, которое клиент получает от вас, связано с одеждой. Если вы предлагаете свой товар профессионалам или бизнесменам, они, без сомнения, будут судить о вас прежде всего по вашему внешнему виду. Строгая одежда уместна почти всегда, редко кто будет испытывать не­удобство, если вы одеты слишком строго, с другой стороны, слишком яркая или небрежная одежда может оттолкнуть от вас кли­ента. Перебор в одежде лучше недобора — гораздо естественнее ослабить узел галстука или снять пиджак, чем начать завязы­вать галстук в присутствии клиента. Небрежная одежда может срабатывать, когда вы продаете яхты для увеселительных про­гулок или спортивные принадлежности, но все же в большин­стве случаев более уместна аккуратная и строгая одежда.

Обучение хорошим манерам людей, занимающихся реали­зацией, приносит большие дивиденды. Хорошие манеры не просто производят благоприятное впечатление, они внушают доверие, а это крайне важно для специалиста, занимающегося маркетингом.

Для профессионального торгового агента умение хорошо слушать так же важно, как и умение хорошо говорить. Никто не раздражает так быстро занятого администратора или пред­принимателя, как человек, который не слышит, что ему говорят. Умение запоминать имена или другие детали не только полез­но, оно имеет крайне важное значение. Оно показывает, что вы внимательно слушаете и что для вас это важно. Оно также показывает клиенту, что в случае возникновения каких-то про­блем с товаром он всегда может обратиться к конкретному человеку, который окажет ему необходимую помощь.

Фирма IBM стала одной из самых крупных компаний в мире. Она выпускала нужную продукцию в нужное время и добилась такого положения на быстро растущем рынке своего времени, что любую другую продукцию сравнивали прежде всего с продукцией IBM. Но затем она сама открыла для себя дверь к катастрофе исторического масштаба — глав­ным образом потому, что не прислушивалась к голосу соб­ственных клиентов. IBM не заметила поворота, совершенного в компьютерной индустрии. Вот уже несколько лет она пыта­ется вернуться к точке, где она просмотрела правильное на­правление. Даже если она ее найдет, конкуренты все равно далеко уже ушли по этому пути, и настигнуть их будет трудно.

 

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ХОРОШЕГО ТОРГОВОГО АГЕНТА

Реклама и продажа могут совмещаться в одном лице. Есть определенные черты характера, типичные для этой профессии. В них есть сильные и слабые стороны. Понимание этих харак­терных черт может помочь наилучшим способом проявить силу человека и сгладить его слабости. Понимание этих черт может также помочь общению с ними. Ниже мы приводим список этих черт. Сильные стороны отмечены знаком (+), а слабые знаком (-). Следует помнить, что это всего лишь обобщения, и они могут не относиться к какому-то конкретному человеку.

(+) Они любят жизнь.

Профессионалы в маркетинге, как правило, хорошо по­нимают, почему они этим занимаются. Их любовь к жизни и общие интересы обычно настолько заразительны, что окружающие поддаются им. Они дружелюбны, прояв­ляют искреннее расположение и заботу. Если кто-то нуждается в помощи, они это сразу видят. Они могут поддерживать и моральный дух. В трудной ситуации они могут просто шуткой снять напряжение и очень часто это помогает увидеть выход из сложившихся об­стоятельств. С ними приятно проводить время, и они часто являются душой компании. Они даже внушают другим любовь к работе, что оказывает существенное воздействие на производительность.

(-) Они легко отвлекаются

Очень много своего времени и времени окружающих они тратят на разговоры и игры. Они очень любят жизнь, поэтому когда игра заканчивается, им становится скуч­но. Они стремятся сразу же переключиться на какие-то еще эмоции. Они быстро влюбляются, но столь же быстро разводятся. Они оставляют за собой целый хвост разочарований, разбитых отношений и злейших врагов.

Они стремятся к положительным эмоциям, поэтому из­бегают трудностей и ситуаций, которые требуют от них твердой позиции.

Как это поправить

Работать с ними и воздействовать на них должны ос­мотрительные и дисциплинированные в жизни люди. Оставаясь в центре вашего внимания, они могут быть самыми полезными для вас сотрудниками. Бросайте им вызов, ставя перед ними проблемы и трудности. Давайте им время на обдумывание своих действий, преж­де чем приняться за них.

(+) Они оптимисты

Они видят потенциальные возможности там, где другие видят лишь проблемы. Они используют такие обстоя­тельства для заключения выгодных сделок, которые другие просто не замечают.

(-) Они излишне эмоциональны

У них бывают эмоциональные взрывы и эмоциональ­ные депрессии. Они чересчур оптимистичны, поэтому часто испытывают разочарование. Они стараются не замечать проблем, поэтому когда они перед ними встают, для них это часто становится шоком. Их «взлеты» — зеркальные отражение «падений». Нередко это приво­дит их к вредным привычкам. У них часто возникают финансовые проблемы, поскольку они могут купить что-то, поддавшись чувству и переоценив свои возможности, но затем отказаться платить по счету, опять же поддав­шись эмоциям.

Как это поправить

Так же, как в вышеприведенном случае. Ими должны руководить дисциплинированные люди, не поддающие­ся эмоциям.

(+) Они очень энергичны

Они обычно работают много и упорно. Они всегда го­товы взять на себя тяжелую работу, вдохновляя тем самым других сотрудников.

(-) Они часто проявляют склонность оставлять ра­боту незавершенной

Они настолько готовы взяться за любую работу, что перегружают себя и не завершают начатое. Они вполне искренне принимаются за дело и столь же искренне надеются довести его до конца. Но, поддаваясь эмоци­ям, они обычно теряют интерес к делу и отвлекаются, когда первоначальный запал проходит. Из-за этого они часто меняют работу. Они откладывают дела со дня на день, поскольку их скапливается у них слишком много. Они обычно срываются со старта быстрее всех, но к финишу подходят последними.

Как это поправить

Для них надо установить определенную систему отчет­ности, и они должны научиться говорить «нет». У них должен быть хороший лидер и хороший менеджер. Не очень-то верьте их обещаниям, чтобы не разочаровать­ся. Научите их отвечать за любой промах, особенно в отношениях с людьми.

Прочитав вышеизложенное, вы можете задаться вопросом, стоит ли вообще искать людей с такими чертами. Но они есть и будут вашими самыми ценными сотрудниками, если вы по­нимаете их и работаете с ними таким образом, чтобы исполь­зовать их наиболее сильные стороны и сглаживать слабые. Они могут вознести ваше дело до таких высот, которых вы по-другому никак бы не достигли, но удержать вас там они не в силах.

Библия не имеет себе равных в показе человеческого ха­рактера и его предрасположенности. Апостол Петр — один

из ярчайших примеров человека, по своему характеру предрас­положенного к маркетингу. Петр первым провозгласил бла­гую весть о Христе, но он первым же отошел от Него, когда создались неблагоприятные обстоятельства.

Петр отошел от Него не из-за трусости — чуть раньше он один противостоял целой римской когорте. А римская когорта — это 800 воинов. Такие личности легко падают духом, но они не трусы.

Именно Петр пошел по воде, но именно он чуть не утонул. Такие люди легко возбуждаются и быстро приходят в уныние, но они также быстро восстанавливают силы. Всего через не­сколько недель после своего самого большого поражения Петр произнес свою самую большую проповедь. Ему были даны ключи, потому что он мог воспользоваться ими. Дайте таким людям дело, и они сразу же примутся за него. Петр смог основать церковь, но чтобы придать ей прочность, нужен был Павел. Такие личности могут быть великими лидерами, но они плохие менеджеры. Не ожидайте от них большего, чем они могут дать, и ваши специалисты по маркетингу станут для вас самыми ценными сотрудниками.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ

Самая эффективная реклама может работать впустую, если нет хорошей системы реализации. Спрос на новый товар бы­стро пропадает, если его трудно приобрести. Прогресс при­учил людей к удобствам. Успех любого предприятия предоп­ределяется тем, насколько удобно приобретение его продук­ции. Система реализации должна быть так же хорошо спла­нирована и так же хорошо осуществляться, как и реклама.

Я связываю рекламу и реализацию, поскольку они прямо воздействуют друг на друга. К кому обращена ваша продук­ция? Если она обращена к широким слоям населения, вы мо­жете дать ее рекламный ролик во время программ популяр-

ной музыки по радио или телевидению и распространять её через сеть супермаркетов. Если ваша продукция обращена только к зажиточным людям, вы можете дать ее рекламу во время программы классической музыки и распространять ее через специализированные отделы или магазины. Ваша рек­ламная стратегия должна гармонично сочетаться со стратеги­ей реализации.

Благодаря своему удобству все более распространенной становится система прямой доставки. Если клиент ценит свое время, цена доставки для него ниже цены времени, которое он тратит на покупку. В то же время, если вы выставляете свой товар на витрине магазина, вы тем самым рекламируете его, и всякий раз, когда кто-то проходит мимо и видит его, он получа­ет дополнительную рекламу. Если вы используете систему прямой доставки, вам надо разработать и другие эффективные мето­ды рекламы, чтобы привлечь внимание потенциальных клиен­тов.

Самый эффективный маркетинг — сочетание рекламы и реализации. Если вы не разделяете их, то будете стремиться поддерживать их в гармоничном единстве. Не забывайте, что самая лучшая реклама сводится на нет плохой системой реа­лизации. В определенном смысле это пример сочетания ра­боты лидера (реклама) и менеджера (реализация). Они нуж­ны вам оба в совместной работе.

 

Глава 13

РЕСУРСЫ

 

У вас может быть прекрасная продукция, прекрасная адми­нистрация, прекрасный маркетинг, совершенный расчет време­ни, но нехватка ресурсов может обречь ваше предприятие на крах. Ресурсы включают в себя капитал и другие материалы, необходимые для производства.

Капитал — неотъемлемая составляющая любого предпри­ятия. Без него вы ничего не добьетесь, и очень малого добье­тесь, если у вас его недостаточно. Недостаток капитала — основная причина неудач в американском бизнесе.

Кроме того, некоторые легкие пути получения капитала для начала дела могут стать зародышем конечной гибели. Любой бизнес — это приобретение денег, но многие бизнесмены не понимают сущности денег. Если вы типичный предпринима­тель, это ваша основная проблема. Каким бы ни было ваше предприятие, в любом случае ресурсы — чаще всего ваша главная забота. В этой главе мы предложим разумный и вполне реальный план по изменению такого положения дел. Если вы будете его придерживаться, то свою самую большую проблему превратите в наименьшую из ваших забот и свою энергию сможете направить на другие дела, которые принесут более ощутимые и прочные результаты.

 

КРОВЕНОВНЫЕ СОСУДЫ

Ваш капитал — кровеносные сосуды предприятия. Если кровь в виде капитала не поступает, все остальные составляю­щие будут ослаблены. Если этот поток ограничен, предприятие постоянно будет находиться на грани сердечного приступа. Если же вы совершаете «переливание» из негодного источни­ка, это может привести к болезни или даже смерти.

За поступлением капитала вам надо наблюдать точно так же, как вы следите за своим давлением или кровеносной системой. Вы не можете начать дело, если у вас нет достаточ­ных поступлений и реального плана для их обеспечения. С другой стороны, ваш план в этом отношении не должен основываться на оптимистических прогнозах. В определен­ных случаях в бизнесе надо проявлять оптимизм, но это не тот случай.

 

ПОЛЕЗНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЫ

При составлении плана работы предприятия вам могут помочь банкиры, но при этом надо помнить, что банкиры обычно плохо разбираются в бизнесе — если бы они это умели, то работали бы не в банках, а в бизнесе. Но банкиры хорошо разбираются в очень важной вещи — как поддержать «при­ток крови» капитала в ваше предприятие. И все же остере­гайтесь слишком большой помощи со стороны банкиров, ста­райтесь вести дело самостоятельно.

Бухгалтеры могут оказать большую помощь в составлении надежного финансового плана работы предприятия, но опять же надо помнить, что лишь немногие среди них по-настоящему разбираются в бизнесе. И все же знания бухгалтеров тоже крайне важны. По сути, бухгалтеры могут показать вам, на­столько здоровая кровь течет по жилам вашего предприятия. Но все равно вы не должны позволять бухгалтерам управлять вашим делом.

Равным образом, лишь немногие адвокаты разбираются в бизнесе, но их знания тоже могут оказаться крайне полезны­ми. Но и им нельзя позволять управлять предприятием.

Все эти профессионалы подобны врачам, которые могут собрать необходимые анализы и посоветовать, как вести здо­ровый образ жизни, и вы должны прислушиваться к ним, но не позволять им руководить своей жизнью. Среди них встреча­ются проницательные бизнесмены, но крайне редко. Гораздо чаще они просто думают, что хорошо разбираются в бизнесе, поскольку тесно связаны с ним, но по сути ничего в нем не понимают.

Типичные профессионалы консервативны до такой степе­ни, что просто раздражают среднего предпринимателя. Есть поговорка: «Лучше получить удар от друга, чем поцелуй от врага». Почти каждая встреча с банкирами и бухгалтерами наносит удар по вашим планам и по вашему самолюбию, но это удары настоящих друзей, которые могут избавить вас от фа­тальных ударов поражения.

В то же время, если вы настолько же консервативны, как эти профессионалы, вы, вероятнее всего, не сможете быть ли­дером своего предприятия; если вы чересчур консервативны, вы вряд ли добьетесь успеха. Без риска предприятие редко добивается больших успехов. Профессиональные советники не должны отвлекать вас от вашего пути. Но прислушиваясь к ним, вы по крайней мере будете знать о возможных ловушках и опасностях, которые без них вы ни за что бы не увидели. Отправляясь в путь по обманчивым водам, вам надо знать о подстерегающих вас опасностях.

 

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ

Вопрос о капитале невозможно подробно разобрать в од­ной главе. Здесь мы попытаемся остановить внимание на не­скольких наиболее распространенных ошибках или упущенных возможностях, которые имеют отношение к этой составля­ющей работы вашего предприятия.

Во многих случаях ошибка №1 — неумение составить и определить общий расчет. Расчет в данном случае означает учет ваших ресурсов. Если вы не умеете их рассчитать, кровоизлия­ние неизбежно. Точно так же как непрекращающееся кровоте­чение ослабляет организм любого человека, неумение совершить правильный расчет то же самое сделает с вашим предприятием. Неспособность сделать правильный расчет ведет к потерям, хороший же расчет усиливает всю вашу организацию. Он при­дает новое видение менеджерам и открывает перед ними новые возможности. Короче, общий расчет помогает планированию и организации работы. Благодаря ему вы держите руку на пуль­се своего предприятия, видите возникающие проблемы и по­лучаете возможность быстрее реагировать на представляю­щиеся возможности.

Решение самых распространенных проблем заключается в определении и составлении общего расчета еще до начала работы предприятия и в постоянном внимании к нему. Боль­шинство предпринимателей ориентируются на концепцию — это мечтатели, на которых мелкие детали нагоняют скуку и которые не любят заниматься ими. Но правильный расчет требует самодисциплины и постоянного внимания — вам крайне не­обходимо проявлять эту самодисциплину и демонстрировать исходящие из нее знания.

Вторая самая крупная ошибка предпринимателей — их слишком большая зависимость от капитала. Если вы взяли ссуду под пятнадцать процентов, вам надо получить дополни­тельные пятнадцать процентов прибыли, чтобы расплатиться с долгами. Долг порой бывает единственной альтернативой, но его надо рассматривать как крайний случай, как последнюю возможность, если, конечно, проценты не очень велики.

Надо всегда стремиться к идеальному решению, чтобы ваше предприятие было свободно от долгов. Начиная дело, рассмотрите такие возможности, как частные вложения, ограниченное партнерство и т. д. У этого есть позитивные и негативные сто­роны, но даже самые негативные их стороны не хуже долгов.

Если вы вынуждены занять деньги для начала дела, по­ставьте себе цель расплатиться с долгами в течение опреде­ленного периода времени. В противном случае вы пристрас­титесь к этой привычке, как к наркотику.

Расплатиться с долгами по возможности быстро так же просто, как составить резервный капитал для непредвиденных случаев. Как это сделать? Для этого требуются расчетли­вость, самодисциплина, упорство и мужество. Здесь важна не столько быстрота исполнения задуманного, сколько настойчи­вость, поэтому ставьте перед собой реальные цели. Вот пример простого, быстрого и вполне осуществимого плана освобожде­ния от долгов.

Шаг №1. Не занимайте больше денег. Расплатитесь с уже сделанными долгами. Очередной долг вам надо рас­сматривать как очередную головную боль. Вы можете убе­дить себя занять деньги в последний раз, но на этом не оста­новитесь. Такое пристрастие в конечном счете разрушит ваше предприятие.

Вы, возможно, думаете, что так поступают сейчас почти все бизнесмены. Это верно — почти все предприниматели при­страстились к этой привычке. Весь бизнес сейчас находится в рабской зависимости у немногих людей, которым удается быть поставщиками денег. Если вы начинаете дело, не впадайте в эту зависимость. Если вы в ней уже находитесь, освободитесь от нее.

Шаг №2. Образуйте резервные фонды. Откладывайте один процент общей прибыли в неприкосновенный фонд, деньги из которого можно брать только в случае опасности для жиз­ни предприятия. Когда неприкосновенный фонд составит сум­му, равную общему бюджету на три-шесть месяцев, переводите этот один процент в резервный фонд.

Откладывайте два процента общей прибыли в резервный фонд, деньги из которого можно расходовать только на крайне важные и определенные цели. Когда этот фонд составит сумму, равную бюджету еще на полгода-год, начните переводить эти три процента (включая один процент уже созданного непри­косновенного фонда) в фонд предприятия, который вы можете использовать в случае необходимости, не занимая денег.

Почти любое предприятие, благотворительная организация, церковь или семья могут существовать на девяносто семь про­центов своего дохода, даже не замечая потери трех процентов, идущих на создание резервных фондов. Если вы не можете делать этого, вы живете на грани финансовой катастрофы. Эти резервы помогут вам не занимать денег под высокие про­центы, что может оказаться непосильной нагрузкой для сердца вашего предприятия.

Шаг №3. Научитесь обходиться меньшими суммами. Поставьте перед собой цель ежегодно увеличивать вложения в резервные фонды на два процента. Всего за пять лет вы почти безболезненно научитесь существовать меньше чем на девяносто процентов своего дохода. Это можно сделать еще быстрее, но для финансового здоровья более важное значе­ние имеет не время, а последовательность действий.

Шаг №4. Научитесь правильно использовать свои авуары. Научитесь использовать временной фактор стоимос­ти денег в своих интересах, а не в интересах банков. В каче­стве примера давайте рассмотрим, как можно использовать резервные фонды небольшого предприятия с годовым дохо­дом в 100 000 долларов. Таблица 3 показывает стоимость этих небольших сбережений при различных процентных ставках за различное время. Если у вас доход в 200 000 долларов, эти цифры надо удвоить. Если ваш годовой доход — 1 000 000 долларов, их надо умножить на 10.

Эти цифры могут показаться сильно завышенными тем, кто не понимает временного фактора стоимости денег или

того, какое значение на конечный результат могут иметь всего два пункта процентных ставок. Банкирам эти цифры хорошо известны, поэтому у них обычно самые большие здания в горо­де. За сорок лет всего 2% разницы в сложных процентных ставках могут означать примерно 100% разницы в конечном результате. В данном примере разница между 14% и 16% составляет 6 543 891 доллар или как раз 100%.

 

Таблица 3 — Трехпроцентные вклады при годовом доходе в 100 000 долларов

	10%	12%	14%	16%
10 лет	$54 642	$62211	$71 055	$81 405
	Общая сумма вложений — $ 30 000
15 лет	$111 252	$136221	$167892	$208 402
	Общая сумма вложений — $45 000
20 лет	$205227     |     $272193		$364 773	$493 509
	Общая сумма вложений — $ 60 000
30 лет	$620 232	$1 088 925	$1 578915	$2 579 802
	Общая сумма вложений — $ 90 000
40 лет	$1 763 943	$3 373 062	$6 597 783	$13141 674
	Общая сумма вложений — $ 120 000

** В таблице не учтены налоги и другие затраты

 

УМЕНИЕ ВКЛАДЫВАТЬ ДЕНЬГИ

Умение правильно вкладывать деньги в конечном счете имеет для вас такое же значение, как и умение их зарабаты­вать. В большинстве своем люди, умеющие зарабатывать деньги, не очень хорошо умеют их вкладывать.

Если у вас есть свидетельство о вкладе, то вы, посмотрев на вышеприведенную таблицу, возможно, задумываетесь, как можно без особых хлопот получить 16% прибыли. Есть много надеж­ных способов помещения капитала (например, совместные фонды), которые в среднем дают такую или даже более высо­кую прибыль. Чтобы понять принцип действия этих способов капиталовложения и начать их использовать, требуется немно­го времени, и в конечном счете они могут принести вам большие дивиденды по сравнению с теми, которые вы получаете от управления предприятием.

Вам могут помочь брокеры, но ничто не может заменить для вас собственного понимания сути капиталовложений и управления денежными средствами. Возможно, вы хорошо умеете зарабатывать деньги, но у вас не хватает времени за­няться их распоряжением, и вы нуждаетесь в услугах броке­ра. Если вы используете брокера, вам надо уметь отличать хорошего от плохого, а плохих брокеров очень много. Время, потраченное на распоряжение деньгами, может принести вам столь же высокие дивиденды, как и время, потраченное за зарабатывание денег, и даже весьма вероятно, что это окажет более существенное влияние на ваше финансовое положе­ние.

Легко можно видеть, как самодисциплина и настойчивость могут обеспечить самофинансирование даже небольшого пред­приятия. Именно в этом должна заключаться ваша конечная цель. Чем ближе вы к ней подходите, тем прочнее становится ваше финансовое положение. Вам следует не отдавать большую часть своей прибыли заимодавцам, а сохранять ее для себя, умножая тем самым плод своих трудов.

Каких успехов достигли бы средние предприятия, церкви, служения и управленческие структуры, если бы они составля­ли для себя простой и умеренный план создания резервных фондов и следовали ему для финансирования своего роста? При такой системе средней церкви в Америке, просуществовавшей более сорока лет, не пришлось бы периодически обра­щаться в банк для получения финансовых ссуд, и она смогла бы даже сама финансировать создание новых церквей и слу­жений. Органы местного самоуправления, существующие еще больше, почти никогда не обращались бы за кредитами, не выпускали бы облигации и могли бы более эффективно со­действовать созданию новых предприятий в своих районах.

 

ВРЕМЕННОЙ ФАКТОР СТОИМОСТИ ДЕНЕГ

Если молодые люди, вступившие в брак в возрасте 25 лет, начнут сразу же откладывать по 4 000 долларов в год (2 000 на каждого), то ко времени ухода на пенсию (65 лет) у них будет больше 2 000 000 долларов при десятипроцентной го­довой прибыли от своих капиталовложений. Если они проявят немного больше инициативы и добьются четырнадцатипро­центной ставки, то будут иметь почти 9 000 000 долларов. А при шестнадцатипроцентной ставке у них будет свыше 17 000 000 долларов, что на 15 000 000 долларов больше, чем при десятипроцентной.

Каждая семья должна стремиться жить не более чем на 75% своих чистых доходов. Если семья зарабатывает 40 000 долларов в год, надо жить на 30 000. Получив повышение по службе, не повышайте свой уровень жизни в течение всего нескольких лет. Если у вас есть для этого решимость и само­дисциплина, очень скоро вы достигнете еще большего уровня жизни, не подвергая себя угрозе разорения.

Средняя семья платит такие проценты за ссуды, общая сумма которых обеспечила бы безбедную старость после ухо­да на пенсию Проявив немного самодисциплины и самоогра­ничения в течение всего нескольких лет, эту тенденцию можно преодолеть — вы получите во много раз больше того, что платите банкам и другим заимодавцам. Повторим еще раз — долг надо рассматривать как вредную привычку.

 

БЕРИТЕ В ДОЛГ С УМОМ

Разумеется, мало кто их бизнесменов может начать дело, не взяв какую-то сумму в долг. Если вы хотите открыть пред­приятие, вам почти наверняка придется залезть в долги. Но при этом очень важно рассматривать долг как зло и прибе­гать к нему только в случае абсолютной необходимости, памя­туя о библейской истине: «Должник делается рабом заимо­давца». Цель наша должна заключаться в том, чтобы как можно быстрей вылезти из рабства, то есть расплатиться с долгами и освободиться от них.

В определенных случаях взять в долг — весьма разум­ный шаг, например, при покупке недвижимости, когда цены на нее имеют тенденцию к росту. Бывает, что ипотечные выпла­ты близки к арендной плате за такую же недвижимость, так почему бы не купить ее? Налоговые льготы, связанные с анну­лированием процентных ставок, также надо иметь в виду. Од­нако значение налоговых льгот не следует абсолютизировать, их надо рассматривать просто как дополнительное преимуще­ство. Все налоговые льготы могут меняться.

Даже с учетом налоговых льгот, если цены на рынке не­движимости падают, в долгосрочном плане это может оказать­ся плохим капиталовложением. Разумеется, при покупке не­движимости могут играть роль и другие факторы, например, необходимость иметь жилье или желание иметь свой дом и готовность заплатить за него соответствующую цену. В оп­ределенных экономических условиях владение недвижимос­тью может быть защитой от инфляции. Но в любом случае с долгами надо расплачиваться как можно быстрей.

Самый рискованный вид долгов связан со спекуляцией. Если вы участвуете в капиталовложении, которое регулярно приносит вам 20% прибыли, то, возможно, в ваших же интере­сах занимать определенную сумму, чтобы самому платить 8%, а остальные 12% вносить из занятых денег. Разумеется, сумма долга для таких целей зависит от степени надежности фирмы, в

которую вы вкладываете деньги. И вы всегда должны стре­миться сразу же возвращать занятые деньги.

 

ИГРА НА ИЗМЕНЕНИЯХ

Успешная инвестиционная стратегия заключается в том, чтобы покупать дешево и продавать дорого. Поступки инвес­торов, работающих на перспективу, часто противоречат дей­ствиям обычных людей: они покупают то, что в данный момент не пользуется спросом, и продают товар, когда он становится популярным. Если вы занимаетесь реализацией товара, спрос на который подвержен циклическим или сезонным изменени­ям, вы покупаете его, когда цена падает, и продаете, когда цена повышается.

Многие газеты публикуют список товаров с высокими и низкими ценами. Многие успешно работающие инвесторы просто ищут в этом списке качественные товары с низкой ценой и покупают их. Затем они ждут, когда их цена повысит­ся, и продают. Разница между самой низкой и самой высокой ценами на некоторые товары достигает 50% или даже больше, и меняются цены по несколько раз в году. Если разница меж­ду ценой покупки и ценой продажи достигает 25% и если вы совершаете такую операцию четыре раза в году, вы удваива­ете вложенные деньги. Даже если двадцатипятипроцентной разницы вам удается достичь всего один раз, это уже непло­хой результат.

Разумеется, любое капиталовложение связано с риском, и обычно чем больше потенциальные проценты, тем выше риск. Для таких капиталовложений неразумно использовать деньги, которые вы не можете позволить себе потерять. Не стоит этим заниматься и людям нетерпеливым или не желающим на какое-то время расставаться со своими деньгами. Вы можете купить товар по низкой цене, а затем она еще больше понизится. Следует анализировать работу компаний, в которые вы хотите вложить деньги, на предмет выявления тенденций, ука­зывающих на то, что цены на их продукцию будут продолжать падать. В этом может помочь следующая инвестиционная стра­тегия.

 

СТРАТЕГИЯ НЕИЗМЕННЫХ ВЛОЖЕНИЙ

Инвестиционная стратегия постоянных и неизменных вло­жений может быть очень эффективной, если вы занимаетесь долгосрочным инвестированием. Она заключается в том, чтобы вкладывать в определенную фирму неизменные суммы денег через определенные промежутки времени. Рассмотрим не­сколько утрированный пример того, как может действовать эта простая, но относительно надежная и эффективная стра­тегия.

Допустим, мы вкладываем по 100 долларов в месяц в компанию, одна акция которой в начале стоит 10 долларов. Затем ее цена начинает ежемесячно падать на 1 доллар, и она теряет 90% изначальной стоимости. В течение полуго­да цена акции не меняется, а затем начинает повышаться на 1 доллар в месяц, достигнув в конце концов половины изна­чальной стоимости. Как показывает таблица 4, в результате, если мы верно следует этой стратегии, то получаем не огром­ные потери, а прибыль в 142 /о.

Этот слегка утрированный пример имеет целью обратить внимание на драматизм сценария стратегии постоянных вло­жений. Лишь немногие объекты капиталовложений демонст­рируют постоянный спад или постоянный подъем. Кроме того, человек не должен забывать о том напряженном состоянии, в котором он будет находиться в течение всего времени, пока продолжается спад, поскольку нет никаких гарантий, что он будет преодолен.

 

Таблица 4 — Действие системы неизменных вложений

	Месяц	Цена акции	Кол-во приобре-тённых акций			Общее кол-во акций		Общая сумма		стоимость		Прибыль <потери>
1		$10	10			10		$100		$100		0
				2	$9		11		21		$200		$190	<$10>		-5%
				3	$8		13		34		$300		$272	<$28>		-9%
				4	$7		14		48		$400		$336	<$64>		-16%
				5	$6		17		65		$500		$390	<110>		-22%
				6	$5		20		85		$600		$425	<175>		-29%
				7	$4		25		110		$700		$440	<260>		-37%
				8	$3		33		143		$800		$429	<371>		-46%
				9	$2		50		193		$900		$386	<514>		-57%
				10	$1		100		293		$1000		$293	<707>		-70%
				11	$1		100		393		$1100		$393	<707>		-64%
				12	$1		100		493		$1200		$493	<707>		-59%
				13	$1		100		593		$1300		$593	<707>		-54%
				14	$1		100		693		$1400		$693	<707>		-51%
				15	$1		100		793		$1500		$793	<707>		-47%
				16	$2		50		843		$1600		$1686	$86		5%
				17	$3		33		876		$1700		$2628	$928		54%
				18	$4		25		901		$1800		$3604	$1804		100%
				19	$5		20		921		$1900		$4605	$2705		142%

** Цифры округлены.

 

Но при этой стратегии в долгосрочных инвестициях вам желательно, чтобы цены падали, пока вы покупаете, что позволяет вам приобрести за те же деньги больше акций. На какое-то время это ведет к денежным потерям, но вы все равно не хотите, чтобы цены поднимались до тех пор, пока для вас не наступит время продажи. Главное в этой стратегии — последовательность и терпение. В этом примере я опериро­вал месяцами, но для вас это могут быть дни, недели или годы, все зависит от вашей последовательности и настойчивости.

Этот пример может ввести в искушение просто подождать, когда цены акций опустятся до нижнего предела и лишь тог­да покупать их. Но это почти невозможно даже для самого ловкого инвестора. При спаде нижний предел может быть достигнут в любой момент, точно также верхний предел может оказаться в любой точке подъема. Стратегия постоянных вло­жений позволяет вам использовать средние величины для своей пользы как во время спада, так и подъема.

Разумеется, чтобы извлечь выгоду от спада, вам надо обла­дать решимостью и иметь капитал, которым вы можете опери­ровать, ожидая подъема. Для этого требуется мужество, и не каждый может заниматься этим. Кроме того, для таких опера­ций рекомендуется использовать только капитал, который можно подвергнуть риску.

Могу засвидетельствовать, что последние несколько лет я лично использую эту стратегию на средства своего пенсионного фонда. Я покупаю акции свыше десятка компаний, и пока не отказался ни от одной из них. С акциями одной компании я всего за два месяца удвоил сумму вложенных денег. Но я не намерен черпать средства с личного счета еще двадцать лет, поэтому меня не особенно заботит, если на рынке наступит поло­са общего спада на десять или даже больше лет, напротив мне это будет только на руку, поскольку я смогу купить больше ак­ций.

 

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

Есть некоторые признаки, что вся наша рыночная эконо­мика может оказаться под серьезной угрозой полного краха из-за огромного национального долга. Я слежу за симптомами, которые могут дать хоть какое-то указание на его приближе­ние, в этом случае я сразу же продам все свои акции. Но нет никакой гарантии, что эти признаки дадут предупреждение до наступления катастрофы. Даже если бы экономика США

была самой сильной и здоровой в мире (что сейчас спорно), вся мировая экономика стоит на очень шаткой почве, и финан­совые потрясения весьма вероятны.

Но в определенном смысле богатство подобно энергии, оно меняет формы, но не исчезает. В случае катастрофического краха богатство не исчезнет, оно просто перейдет в другие руки, и это будут руки тех, кто готовы принять его. Пользу от приближающегося всемирного экономического кризиса полу­чат те, у кого нет долгов и кто имеет прочную финансовую базу. О времени, когда этот кризис наступит, можно спорить, но он неизбежен без радикальных изменений правительственной политики, а ни одно правительство пока что не проявляет го­товности к таким изменениям.

 

ОБРАТНАЯ СТОРОНА ДОЛГА

Для достижения здорового и прочного финансового по­ложения обратной стороной сокращения своей собственной задолженности является возвращение занятых у вас денег. Многие бизнесмены, производящие качественную продук­цию и успешно распространяющие ее на рынке, терпят не­удачу из-за того, что слишком свободно предоставляют кре­дит и не могут вернуть свои деньги. Те, кто занимают у вас, используют ваши деньги как рабочий капитал. Вам, возмож­но, приходится платить банку проценты за тот же самый ка­питал, из которого занявшие его у вас извлекают прибыль. Если вы платите банку 12% за рабочий капитал, который отдали в долг, и могли бы заработать на нем 12%, если бы удачно вложили его, то потери ваши составляют 24% (вспом­ните, какую прибыль может принести увеличение процентной ставки всего на несколько пунктов).

Лозунг самой лучшей кредитной политики написан на наших деньгах: «Мы верим Богу», все остальные пусть платят наличными. Разумеется, такая политика не всегда

осуществима. Клиенты часто настаивают на предоставлении кредита. Во внимание надо принимать самые разные факторы, но цифра в графе должников у вас всегда должна макси­мально приближаться к нулю. Это требует планирования и настойчивости.

 

ПОЗИТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ

Для обеспечения своевременной оплаты существуют эффек­тивные меры позитивного и негативного воздействия. Пози­тивные меры доставляют клиентам удовольствие, негативные могут их раздражать, но и те, и другие приносят результат. Своих хороших клиентов вы, разумеется, не хотите сердить, поэтому к ним лучше применять меры позитивного воздействия, если не возникает необходимости в негативных мерах.

Мерой позитивного воздействия может быть скидка за предоплату с такой же скидкой за быструю оплату. Такие меры доказали свою эффективность. Чтобы клиенты не за­бывали о такой возможности, на счете можно указывать две различные цены — низкую в случае оплаты до определенно­го срока и более высокую при оплате после этой даты.

Мерой воздействия может быть и проявление уважения. Своим лучшим клиентам в качестве выражения признатель­ности за своевременные платежи вы можете рассылать пись­ма с извещением, что они составляют «золотой фонд» фирмы. Клиентам, находящимся на чуть более низком уровне, рассы­лайте письма, сообщающие, что они входят в «серебряный фонд», тактично давая понять при этом, что существует и более высо­кая ступень. Пусть ваши клиенты знают о такой градации. Возможно, это выглядит слишком просто, но такая система работает. Хорошие бизнесмены, ориентированные на успех, привыкли к конкуренции и стремятся достичь наиболее высо­кого рейтинга. Если нет вознаграждения или наказания, они готовы пользоваться вашими деньгами как можно дольше.

 

НЕГАТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ

Наступает момент, когда вам надо определить, что меры позитивного воздействия к кому-то уже неприменимы. Тогда вам надо начинать использовать меры негативного воздей­ствия, чтобы вернуть причитающееся вам. В большинстве случаев применяется автоматический принцип, когда по исте­чении месяца за каждый просроченный день платежа взима­ется пеня в полтора процента. Предупреждения о мерах в случае ПРОСРОЧКИ платежа стоит указывать на счете. Нередко помогает просто телефонный звонок.

Недостаточность этих мер породила возникновение мно­жества агентств, адвокатских контор, служб доверия и т. д. Но следует помнить — чем более жесткие меры вы принимаете в отношении своего должника, тем больше у вас шансов поте­рять клиентов. Вам следует четко определить, на каком этапе ваш должник превращается в нежелательного клиента. Чем больше он у вас приобретает, тем больше наносит вреда, если своевременно не платит.

Предоставляемые вами кредиты должны быть хорошо спла­нированными, систематизированными и целенаправленными. Если вы рассчитываете на штрафные санкции, это неэффек­тивная стратегия, и вы просто потеряете клиентов. Если же кредит направлен на расширение круга потенциальных клиен­тов, это принесет вам доход.

Если вы не ростовщик, вам всегда следует обращать вни­мание на качество и ценность своей продукции, а не на предо­ставление кредитов. Множество крупных корпораций требу­ют даже отсроченных выплат, чтобы люди продолжали пользо­ваться их услугами. Нужна определенная гибкость, но в целом, если вы не работаете эффективно со своими должниками, это окажет на работу вашего предприятия самое негативное воз­действие.

 

РЕЗЮМЕ

Существует множество эффективных, легких в применении инвестиционных стратегий. Если вы формируете резервный фонд, вам надо иметь план распоряжения деньгами Если вы просто кладете их в банк, то можете потерять часть реальной стоимос­ти из-за инфляции. Как бы хорошо ни развивалось ваше пред­приятие, как бы хорошо вы ни зарабатывали деньги, если вы не распоряжаетесь правильно своими авуарами, у вас в конце кон­цов останется лишь часть того, что вы могли бы иметь. Данная глава не претендует на исчерпывающее исследование вопроса о распоряжении денежными средствами, ее цель — просто по­будить вас обратить на него больше внимания. Несколько ча­сов, потраченных на изучение способов распоряжения деньгами, могут принести большие дивиденды, чем исследование любого другого вопроса в области бизнеса и управления.

Почти в каждом предприятии возникают ситуации, когда вы не можете ждать полной финансовой независимости. В таких случаях долг может быть вполне приемлемым решени­ем. Но все равно его нельзя считать единственным выходом или первоочередной возможностью.

Наиболее успешно работающие предприятия строят свою деятельность не на долгах, а чаще всего на акционировании, совместном владении и т. д. Как и у долгов, у этих форм капи­тализации есть свои положительные и отрицательные стороны. Большинство предпринимателей — независимо мыслящие лич­ности, склонные к принятию быстрых решений. Поэтому им не очень нравится делить с кем-то управление своим делом или предприятием, они часто даже не реагируют на мнение других людей. И все же, залезая в долги, вы тем самым в долгосрочном плане еще больше теряете контроль над своим делом.

Собрать необходимый капитал можно продав часть пред­приятия, не теряя над ним контроль. Пока в ваших руках остается свыше 50% собственности, вы на 100% осуществля­ете контроль, если, конечно, не связываете себя условиями до-

говора. Есть и другие способы получения необходимого вам капитала, не теряя контроля над предприятием, за исключени­ем случаев, когда вы подвергаетесь проверке со стороны Ко­миссии по контролю за выпуском ценных бумаг, но такая проверка бывает очень полезной, помогая вам держать пред­приятие в подобающих рамках.

Многие лидеры не любят прислушиваться к мнению других людей, но это надо делать. Прозорливость, знания и мудрость других людей могут помочь вам. Лидеры, добившиеся наиболь­шего успеха, умеют слушать. Все, кто вложил деньги в ваше предприятие, имеют право голоса, и умение прислушиваться к их мнению может оказать вам неоценимую помощь. Даже простой отчет о своих действиях помогает обострить видение, лучше по­нять мотивы ваших действий и увидеть другие возможности, а также подводные камни, которых вы до этого не замечали.

Если вы приняли решение о разделе собственности для получения необходимого вам капитала, то вам надо знать, что для этого есть несколько способов, и изучить имеющиеся воз­можности. Совет адвоката может принести пользу, благодаря которой расходы на консультацию многократно окупятся (а они обычно не такие уж большие).

Партнерские отношения могут быть лучше слияния, а час­тные вклады лучше общественных. Кого вы хотите видеть совместным владельцем? Один из наилучших вариантов зак­лючается в привлечении вкладов клиентов в ваше предприя­тие. Таким образом вы связываете их со своим делом. Разу­меется, это может оказаться палкой о двух концах: хотите ли вы, чтобы голос в управлении предприятием получили люди, заинтересованные в поддержании низких цен на продукцию и т. д. ? До какой степени им следует предоставлять внутрен­нюю информацию? Все эти вопросы надо учитывать.

Распоряжение капиталом имеет такое же значение для ус­пешной работы вашего предприятия, как и любой другой фак­тор. Если вы не держите капитал по контролем, он сам начнет управлять вами.

 

Глава 14

РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ

 

Расчет времени — последний в нашем списке пяти со­ставляющих успеха, но не последний по значению. Правиль­ный расчет времени почти наверняка окажет решающее влия­ние на качество вашей продукции, продуктивность работы администрации, эффективность маркетинга и силу капитала. По сути, расчет времени — один из основных факторов, пре­допределяющих успех или неудачу.

Правильный расчет времени становится возможным бла­годаря сочетанию терпения и решительности. Терпение и ре­шительность часто считаются противоположными понятиями, но оба эти качества основываются на еще одной черте харак­тера, присущей всем подлинным лидерам — на смелости. Если нет смелости, расчет времени становится неопределенным. Бы­вает, что смелость выражается в том, чтобы выждать время. В других случаях она выражается в том, чтобы сразу рвануться вперед, воспользовавшись представившейся возможностью, в то время как коллеги по организации не готовы к этому и уговаривают немного подождать.

Смелость — это не отсутствие страха, это умение контро­лировать страх. Страх бывает вполне здоровым чувством. Например, боязнь пуль на войне. Люди, совершающие героические поступки на войне или в других кризисных ситуациях, испытывают такой же страх, как и все остальные, но они пре­одолевают его для выполнения своей задачи. Определенная доза страха может помочь вам лучше понять свою ситуацию. Здоровое чувство страха приносит пользу, но решительный лидер умеет его контролировать, он не позволяет страху на­правлять его действия. Если вами движет страх, вы не можете правильно оценить ситуацию, а это приводит к ошибочным действиям и неверному выбору времени.

 

МЕЛКАЯ РЫБЕШКА ПРЕВРАЩАЕТСЯ В АКУЛУ

Бун Пикенс — пример лидера, в котором терпение соче­тается с решительностью. Он гениально использовал время для достижения своих целей. Пикенс, будучи руководителем крошечной фирмы «Меза Петролеум», потряс деловой мир заявлением, что намерен взять под свой контроль гигантскую «Корпорацию городских служб». Президенты компаний за коктейлями смеялись над плотвичкой, вознамерившейся охо­титься за акулой. Но через несколько недель они сменили пластинку и «плотвичку» начали называть «акулой».

Городские службы попытались опередить Пикенса и зав­ладеть его фирмой, но Пикенс стоял твердо. Плотвичка еще не могла съесть акулу, но очень рассчитывала на это. В конце концов «плотвичка» стала «акулой», даже более крупной, чем «Филипс» или «Галф». Теперь уже никто не смеялся. Сме­лость и решительность Пикенса и горстки простых ковбоев заставили переориентироваться всю мировую нефтяную про­мышленность. Эта переориентация была не во всем положи­тельной, но она была необходима для выживания в постоянно меняющемся мире нефтяной политики.

Для непосвященных вся эта игра выглядела просто как покупка определенного количества акций, заявление о себе как о ведущем акционере, а затем продажа акций с большой выгодой для себя. Именно так многие и поступают. Но здесь все было не так просто. Пикенс рисковал всем, чтобы съесть

акулу. Он мог потерять свою «Мезу», и хотя он закончил игру с сотнями миллионов прибыли, он с таким же успехом мог столько же и потерять.

Поведение Пикенса в чем-то схоже с действиями полков­ника Тревиса из Аламо, убеждавшего Санта Ану сдаться и отдать не только Техас, но и значительную часть Мексики. Этого бы не произошло, если бы не было блестящего плана и почти сверхчеловеческой решимости придерживаться его до тех пор, пока Санта Ана не решил, что окружен. Победу Пикенса в схватке с нефтяными гигантами можно сравнить с действиями небольшой кучки людей из Аламо, которые убедили затем коро­лей Испании и Италии заплатить им миллионы, чтобы с ними не произошло того, что случилось с Санта Аной.

Буна Пикенса в его борьбе с нефтяной индустрией можно считать современным Давидом, камнем из пращи поражаю­щим Голиафа. На Голиафе были не только доспехи, он дер­жал в руках копье, меч и щит. У Давида в распоряжении был всего один удар, и нанести его следовало не в колено. Пикенсу противостояла вся нефтяная промышленность с армией адво­катов, лоббистов, с ее влиянием на судей, законодателей и прессу, а у него в руках был только план, выглядевший просто смеш­ным. Казалось, что нефтяная промышленность сильна, как ни­когда, но Пикенс увидел слабое место и, правильно рассчитав время, нанес по нему удар. Этого она не ожидала.

Сейчас Пикенс выглядит блестящим стратегом, но если бы ему чуть-чуть не повезло, он казался бы просто глупым. Если вы намереваетесь совершить большие дела, вам надо правиль­но рассчитать свое время. Умение видеть слабые места — отменная способность, но умение извлекать их этого пользу требует смелости и правильного расчета времени.

 

ТЕРПЕНИЕ

В битве при Ватерлоо Наполеон весь день давил на Вел­лингтона. Союзники не раз считали битву проигранной, но герцог ни разу не поддался панике и «не поставил все на кон». Когда знаменитая старая гвардия пошла на штурм боевых порядков в центре позиций союзников, чтобы закрепить успех французов, полк полковника Колборна в самое нужное время появился из засеянного поля и обратил очевидное поражение в величайшую победу в истории.

Терпение Веллингтона, державшего полк Колборна в за­саде, требовало величайшего мужества, и он сопротивлялся искушению, пока не наступил решающий момент. В тот день его армия десятки раз находилась на грани разгрома, когда ему, казалось бы, следовало ввести в действие подкрепления, но он выстоял. Он был полон решимости использовать их не просто для того, чтобы обезопасить себя от поражения, а для того, чтобы одержать полную победу. В своей величайшей битве он продемонстрировал, что смелость и терпение — братья.

Если вы не научитесь терпению, вы вряд ли сможете хоро­шо распределять свое время. Подлинное терпение — это не недостаток решительности, это понимание того, как правильно выбрать нужное время. Это черта, отделяющая победителей от побежденных.

Когда вы идете по улице и видите вырытый котлован, вы знаете, что вскоре здесь поднимется просто новое здание. Но когда вы видите, что все пространство огорожено, что внутри глубокий котлован, а на дне его рабочие пытаются проникнуть еще глубже, вы понимаете, что строится здание особенной важ­ности. Чтобы достичь больших и прочных результатов, вам надо строить предприятие таким же образом. Чем больше у вас терпения для закладки фундамента, тем больше у вас воз­можностей возвести на нем хорошее здание. Терпение в со­четании с умением выбрать нужное время — вот гарантия вашего успеха. Известный психолог Карл Юнг однажды сказал: «Торопливость не от дьявола, это сам дьявол». Дья­вол — враг Писания, и торопливость может стать самым большим врагом вашего предприятия.

 

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ

Для правильного выбора времени нужно терпение, но ре­шительность имеет не меньшее значение. Успех подобен сер­фингу на волнах. Чтобы поймать волну, нужно видеть, когда ее гребень понижается, и оценивать свою позицию. Когда волна в нужный момент приближается к вам, нельзя колебаться, иначе она пройдет мимо. Чтобы извлечь выгоду из представляющихся возможностей, вы должны видеть, какая это возможность и какую позицию следует занять. Затем, когда эта воз­можность претворяется в реальность, надо действовать немед­ленно, иначе вас обойдут. Если вы заняли правильное место в правильное время, все на вашей стороне. Не сомневайтесь.

 

РЕЗЮМЕ

Книга подошла к завершению, но если она не ответила на все ваши вопросы, поймите, что таково и было намерение. Она задумана как кратное исследование основных принципов ли­дерства, управления и пяти составляющих успеха. Для глубо­кого понимания каждого из этих принципов требуется гораздо более основательное исследование. Надеюсь, что содержаща­яся в книге информация принесет вам практическую пользу, но основным моим намерением при ее написании было стиму­лировать работу мысли и побудить к более полному исследова­нию вопроса. Черты подлинного лидера и хорошего менедже­ра — это стиль жизни, а не учебный курс, который можно освоить. Этот стиль жизни требует постоянного совершенство­вания мастерства и знании. Когда этот процесс прекращается, качества лидера и менеджера почти всегда ослабевают.

У меня нет ученых степенен, которые давали бы мне пра­во считать себя специалистом по изложенным здесь вопро­сам. Но у меня есть опыт, как хороший, так и плохой, который я попытался передать в занимательной форме тем, кто стре­мится к настоящему успеху. Если эта книга послужит стиму­лом к более глубокому изучению этой темы, она выполнит свою задачу.

Издательство « Благовестник» Москва, 107028, Трехсвятителыжий пер., 3